"我們常聽說倒閉的企業(yè)，卻很少聽說倒閉的行業(yè)。行業(yè)的發(fā)展方向總的來說是向上向好的，我們判斷行業(yè)的趨勢，是在同行觀望的時候先出手，出成果了就能贏得市場。"

　　--徐云明

　　“有韌性，還算有一點(diǎn)追求?！辈稍L尾聲，記者請徐云明用簡短的語句評價一下他掌舵的企業(yè)，于是有了這個自謙的說法。之所以把它寫在文章的開頭，是想向如藍(lán)特光學(xué)一類的科技企業(yè)致敬，正是有了這“一點(diǎn)追求”和“韌性”，才能暢想中國智造的未來。

　　藍(lán)特光學(xué)是一家科技企業(yè)，擁有“玻璃非球面精密模壓”“高精度精原片拋光技術(shù)”“光電顯示棱鏡”“太陽能聚光棱鏡”“非球面鏡片”“平面晶原片”等一系列國內(nèi)唯一或國際領(lǐng)先的專利技術(shù)，是多個產(chǎn)品的產(chǎn)銷冠軍。

　　“在光學(xué)制造層面，我們做得不錯，但光與電結(jié)合之后，形成的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間更大，那才是我們的未來?！毙煸泼鞑粷M足于當(dāng)“單打冠軍”，他認(rèn)為科技企業(yè)要立于不敗之地，就要主動進(jìn)攻，不斷研發(fā)創(chuàng)新、攻堅克難。

　　做企業(yè)想方設(shè)法當(dāng)單打冠軍

　　從武漢有色金屬技工學(xué)校畢業(yè)后，18歲的徐云明回到嘉興，進(jìn)入嘉興有色金屬壓延廠工作。他用了10年時間從操作工一步步當(dāng)上了質(zhì)檢科長。1995年，已近而立的徐云明帶著3萬元資金下海經(jīng)商，做汽車裝飾材料生意，賺得人生第一桶金。

　　他想著用賺來的錢做些事業(yè)，要有一定技術(shù)含量的、能有持續(xù)發(fā)展空間的。于是，他將眼光瞄向了光學(xué)產(chǎn)業(yè)。2001年，他開了一家從事光學(xué)鍍膜加工的小廠，靠著一點(diǎn)一滴的積累，經(jīng)濟(jì)效益日益提升。兩年后，他創(chuàng)辦了嘉興藍(lán)馳光電科技有限公司，專業(yè)從事各類光學(xué)棱鏡、透鏡以及窗口片的生產(chǎn)及光學(xué)鍍膜加工。

　　當(dāng)時，徐云明了解到國內(nèi)懂得光學(xué)鏡片鍍制紅膜技術(shù)的人屈指可數(shù)，但是該產(chǎn)品市場前景廣闊。經(jīng)過不懈努力，公司終于攻克技術(shù)難關(guān)，產(chǎn)品順利通過檢測，深受客戶好評。之后他又成功研發(fā)屋脊棱鏡，并擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，獲得國家創(chuàng)新基金及國家火炬計劃立項(xiàng)。

　　2008年，他主持開發(fā)的“新型汽車后視鏡的開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目獲得浙江省重大科技專項(xiàng)、嘉興市火炬計劃項(xiàng)目，申請到4項(xiàng)專利，并獲得國家創(chuàng)新基金。2009年，公司開發(fā)的“太陽能棱鏡項(xiàng)目”被列為嘉興市信息產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。

　　2012年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研究玻璃球面柔性制造技術(shù)，取得突破性進(jìn)展，成功研發(fā)出國內(nèi)首款非球面高清攝像鏡頭。該項(xiàng)目突破了發(fā)達(dá)國家對我國在該項(xiàng)技術(shù)上的封鎖，在國內(nèi)屬首創(chuàng)。目前，“藍(lán)馳光電”也是國內(nèi)唯一一家掌握該技術(shù)并形成量產(chǎn)能力的企業(yè)。

　　隨著新產(chǎn)品研發(fā)成功并投入量產(chǎn)，藍(lán)特光學(xué)的產(chǎn)品線更加豐富，市場也進(jìn)一步拓寬，企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定。

　　如今，浙江藍(lán)特光學(xué)股份有限公司已經(jīng)擁有了500多名員工，年銷售額達(dá)到了8000多萬元，納稅超過500萬元。

　　“公司發(fā)展穩(wěn)扎穩(wěn)打，最重要靠的是新技術(shù)和新項(xiàng)目的開發(fā)?！毙煸泼鞅硎荆拔覀円坏Q定進(jìn)入一個領(lǐng)域，就是奔著冠軍去的，從研發(fā)人員的配置到資金的支持，都是想方設(shè)法爭第一。這是藍(lán)特光學(xué)的做事風(fēng)格，也是企業(yè)發(fā)展的第一步?！?/p>

　　思行業(yè)注重科研向高端邁進(jìn)

　　光學(xué)制造業(yè)某種程度上屬于“勞動密集型”產(chǎn)業(yè)，隨著勞動力成本的不斷提高，藍(lán)特光學(xué)也曾遭遇企業(yè)利潤率下降的困擾。徐云明深知，如果不能通過自主創(chuàng)新掌握相對領(lǐng)先的技術(shù)，將不可避免地陷入技術(shù)同質(zhì)化的泥潭，企業(yè)的元?dú)鈱㈦S著價格的下滑而喪失殆盡。

　　“放眼全球，光學(xué)行業(yè)總的來說是有日本和歐美國家主導(dǎo)的，一些高端技術(shù)和品牌都出自他們，但80%的光學(xué)元件制造在中國進(jìn)行?！毙煸泼髡J(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和人口紅利的共同作用下，中國光學(xué)行業(yè)大有可為，怎樣從高端制造走向光電結(jié)合是下一步要面對的難題。

　　而解題的法寶無疑是堅持科研創(chuàng)新。為此，他將每年公司盈利部分的30%以上都用在新項(xiàng)目的研發(fā)上，每年至少投入1000萬元?！坝行度胧瞧髽I(yè)發(fā)展的‘牛鼻子’?！毙煸泼餍χf，“搶占市場，搶的就是那一步之快?！?/p>

　　幾年前，徐云明及時抓住了美國某公司在中國尋求汽車反光鏡盲區(qū)增效鏡的機(jī)會，在大量的市場調(diào)研和走訪的基礎(chǔ)上，經(jīng)過8個月的日夜奮戰(zhàn)，終于成功研發(fā)出擁有5項(xiàng)國家專利的無盲區(qū)側(cè)視反光鏡，并很快投入了生產(chǎn)，成功開拓新能源領(lǐng)域這一全新市場。

　　看準(zhǔn)市場，培育新品，與國際同步的市場洞察力，讓藍(lán)特光學(xué)開辟了市場精準(zhǔn)化、差異化的發(fā)展路徑。正是這種對創(chuàng)新的執(zhí)著，藍(lán)特光學(xué)走上了一條轉(zhuǎn)型升級的成功之路，企業(yè)突破道道科技難關(guān)。

　　目前，藍(lán)特光學(xué)業(yè)務(wù)已覆蓋傳統(tǒng)光學(xué)、汽車光學(xué)和能源類光學(xué)三大塊，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、相機(jī)、投影儀等，產(chǎn)品已經(jīng)出口到美國、德國、日本等國家和地區(qū)。

　　“我們常聽說倒閉的企業(yè)，卻很少聽說倒閉的行業(yè)。行業(yè)的發(fā)展方向總的來說是向上向好的，我們判斷行業(yè)的趨勢，是在同行觀望的時候先出手，出成果了就能贏得市場?！毙煸泼鞯脑妇笆菍F(xiàn)有的板塊串聯(lián)起來，針對顧客的要求做前瞻性的設(shè)計開發(fā)，逐步向一家方案公司轉(zhuǎn)型。他也看好智能化產(chǎn)業(yè)，希望能開發(fā)出符合智能化需求的產(chǎn)品。

　　當(dāng)老板尊重私利更鼓勵創(chuàng)新

　　“很多人認(rèn)為企業(yè)歸所有者所有，盈利當(dāng)然也歸所有者所有。我不同意。我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展是所有者和經(jīng)營者共同推進(jìn)的，這里說的經(jīng)營者包括經(jīng)理人、管理層和一線員工。”徐云明說，“假如企業(yè)是一臺永動機(jī)，每個員工都是一個零部件，你很難想象一個螺絲的松動會導(dǎo)致什么后果?！?/p>

　　“所以，我們不能一味強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的付出，我們要尊重員工的私人利益，制定規(guī)章制度去統(tǒng)一員工利益和公司利益，找到最佳的結(jié)合點(diǎn)?！?/p>

　　于是，管理者開始建立、推行和完善系統(tǒng)化的管理流程和系統(tǒng)化的作業(yè)流程，其中包括執(zhí)行6S管理、精細(xì)化管理，通過股權(quán)激勵、提高薪金，與員工一起分享企業(yè)的發(fā)展成果。不得不提頗為獨(dú)特的分配制度，以優(yōu)質(zhì)多得、多勞多得的薪酬制度為基礎(chǔ)，推行全員分紅制度，在收入達(dá)到預(yù)定比例的時候，提出一大部分利潤由全體員工共享。

　　對于勞苦功高的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，更設(shè)有額外的創(chuàng)新大獎，項(xiàng)目量產(chǎn)之后第一年獲得的盈利，提出10%作為獎金激勵項(xiàng)目研發(fā)成員。最近一次發(fā)獎金額為每人40余萬元?！懊恳粋€新項(xiàng)目研發(fā)成功的背后，都蘊(yùn)藏著他們的汗水和淚水?！毙煸泼鲗@些企業(yè)棟梁心懷敬佩。

　　除了物質(zhì)上的激勵，藍(lán)特光學(xué)也十分注重企業(yè)的人文管理。積極為企業(yè)員工創(chuàng)造一種溫暖如家的歸屬感，真正用人文關(guān)懷引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。

　　2008年，企業(yè)成立了“1+1”互助基金。每位員工每月繳納5元，公司補(bǔ)貼10元，建立起愛心互助基金。員工一旦生病，除了可以使用醫(yī)?？▓箐N以外，還能用公司互助基金報銷30%。除了生病報銷以外，互助基金對于家庭困難職工都有補(bǔ)助。如果基金出現(xiàn)缺少，都由公司補(bǔ)上，解決員工的后顧之憂。

　　這種互幫互助的機(jī)制，也進(jìn)一步推動了企業(yè)愛心文化的形成。公司先后被評為浙江省級勞動關(guān)系和諧企業(yè)、“廠務(wù)公開民主管理”先進(jìn)單位、“強(qiáng)保障促和諧”活動示范單位等。

　　除了主管部門的贊譽(yù)，藍(lán)特光學(xué)也得到了實(shí)實(shí)在在的回饋。在“用工荒”頻發(fā)的年頭，年后員工返崗率都很高，基本達(dá)到98%左右?？梢?，員工對公司的歸屬感很強(qiáng)。

　　學(xué)大家嚴(yán)以律己事必躬親

　　談及藍(lán)特光學(xué)的企業(yè)文化，徐云明闡述了一連串的關(guān)鍵詞：文化為本；說真話、做實(shí)事、講實(shí)效；學(xué)會尊重；倡導(dǎo)正能量。

　　“還沒有系列地梳理成口號，總的來說一句話——做一家被行業(yè)和社會所尊重的企業(yè)?！毙煸泼髡J(rèn)為，所謂企業(yè)精神，就是“同等資源下獲得更多的價值”，這里的價值更多的體現(xiàn)在對于行業(yè)和社會的價值。

　　為了能讓員工們更好地貫徹企業(yè)文化與精神，徐云明每個月會給員工們講兩堂課，被稱為“黃埔特訓(xùn)營”。在課堂上，他與員工談行業(yè)、談理想、談未來。他說，開放性思維就是將合格率提升到99.9%以后開始思考以怎樣的成本和效率實(shí)現(xiàn)這99.9%。他說，進(jìn)步需要三個維度的比較，縱向是今天與昨天比，橫向是自己與同齡人比，還要與時代的前進(jìn)方向比。

　　“我把藍(lán)特光學(xué)定位為一家進(jìn)攻型企業(yè)。”徐云明覺得進(jìn)步是企業(yè)活下去的動力。于是他改革提成制度，鼓勵銷售人員消除對客戶的依附心理，主動出擊去拓展新客戶。他強(qiáng)調(diào)，市場不光要靠銷售去跑，更要靠技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)管控等各個部門的共同努力。他把成長型考核作為一種正能量的引導(dǎo)，把進(jìn)步評價上升到比業(yè)績評價更重要的位置。

　　“員工是企業(yè)的未來?！毙煸泼髑宄刂?，業(yè)績的好壞固然重要，但是培育出一批不斷進(jìn)步、不斷成熟的員工，才是真正決定企業(yè)發(fā)展趨勢的要訣。

　　火車跑得好全靠車頭帶?！包S埔特訓(xùn)營”每堂課都是干貨，備課自然要花不少精力。“曾國藩說，‘輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人?！毙煸泼飨矚g讀歷史和哲學(xué)的書籍，欣賞晉商喬致庸的經(jīng)商之道，更尊崇南懷瑾的處世哲學(xué)。

　　“南懷瑾說人生遇到三件事要慎之又慎，德薄而位尊，知小而謀大，力小而任重?！毙煸泼鲗@三句話有獨(dú)家批注，“不是說德、知、力不夠就不去承擔(dān)，而是要更努力地完善自身。”