醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)接二連三，但并購(gòu)后很多企業(yè)感覺(jué)到原有的管理手段、管理工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)并購(gòu)整合并非簡(jiǎn)單相加，并購(gòu)整合過(guò)程中存在著眾多風(fēng)險(xiǎn)。

　　資料顯示，藥企并購(gòu)整合失敗率高達(dá)70%，部分藥企或因資金鏈斷裂而淪為被重組對(duì)象，或因業(yè)務(wù)整合不利而致使利潤(rùn)連續(xù)大幅下跌。

　　太極集團(tuán)自收購(gòu)桐君閣后，因整合進(jìn)程過(guò)快、耗資過(guò)大、營(yíng)銷隊(duì)伍過(guò)多等問(wèn)題，導(dǎo)致兩家公司凈利潤(rùn)連續(xù)五年下降，利潤(rùn)率明顯低于同行業(yè)平均水平，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率從2.22%下降到1.48%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)72.52%，遠(yuǎn)高于60%安全標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)凸顯。更有華源、三九、東盛等昔日龍頭藥企在整合過(guò)程中因資金鏈斷裂而深陷財(cái)務(wù)危機(jī)，難逃悲慘命運(yùn)。三九、華源集團(tuán)淪為被重組對(duì)象；東盛集團(tuán)不得不放棄收購(gòu)云南醫(yī)藥集團(tuán)，賤賣啟東蓋天力、白加黑等優(yōu)質(zhì)資源以斷臂求生。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)。實(shí)際上，企業(yè)整合存在多重大風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)權(quán)整合風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)整合過(guò)程中，可能出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)界定不清，管理混亂風(fēng)險(xiǎn)。三九集團(tuán)正是因采取承債式、托管式等方式才導(dǎo)致自身身陷泥潭。

　　企業(yè)重組最難的也是文化整合。研究結(jié)果還表明，有約半數(shù)的企業(yè)在并購(gòu)后業(yè)績(jī)沒(méi)有超過(guò)行業(yè)平均水平，未能進(jìn)行有效的文化整合是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，文化往往起著關(guān)鍵性的作用。為了快速確立在醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，有時(shí)并購(gòu)就是要獲取競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化，借以開拓市場(chǎng)。

　　人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)方面，人力資源整合作為企業(yè)整合運(yùn)作中的關(guān)鍵問(wèn)題，不適當(dāng)?shù)娜肆Y源和文化因素有的時(shí)候比財(cái)務(wù)因素更易導(dǎo)致整合失敗。

　　財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)方面，財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)以及融資資金分配風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)為現(xiàn)金支付方式并購(gòu)造成的資金短缺。企業(yè)在并購(gòu)整合中支付方式單一、籌資結(jié)構(gòu)不合理可能存在后患。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)該合理安排籌資結(jié)構(gòu)、重視財(cái)務(wù)整合，以提高并購(gòu)成功率。