從WPP、電通、陽(yáng)獅等國(guó)際4A傳播集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程來(lái)看，早期也通過并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)快速布局傳播營(yíng)銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略目標(biāo)。在形成一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力之后，并購(gòu)策略更關(guān)注圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做技術(shù)、行業(yè)或人才互補(bǔ)型并購(gòu)，并購(gòu)后的整合方式為保留標(biāo)的公司的品牌及創(chuàng)始人在公司地位，同時(shí)通過調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)助被并購(gòu)公司在原有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生增長(zhǎng)。

　　縱觀A股上市公司的外延式數(shù)字營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略，主要基于并購(gòu)增厚業(yè)績(jī)、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)布局、抑或跨界進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等動(dòng)因。衡量并購(gòu)交易成功與否不在于基于業(yè)績(jī)對(duì)賭承諾機(jī)制的短期股價(jià)或者市值增長(zhǎng)，而在于并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略協(xié)同的真實(shí)實(shí)現(xiàn)。我們認(rèn)為這將成為A股上市公司并購(gòu)數(shù)字營(yíng)銷資產(chǎn)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。無(wú)論動(dòng)因如何，商業(yè)模式的優(yōu)化、業(yè)務(wù)與文化的融合、運(yùn)營(yíng)管理和組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化以及持續(xù)盈利能力的提升永遠(yuǎn)是并購(gòu)后整合的挑戰(zhàn)，也是并購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值得到釋放的保障。

　　傳統(tǒng)營(yíng)銷傳播服務(wù)公司盡管擁有豐富媒體與客戶資源，但在向數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)戰(zhàn)略布局或轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，能否通過組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等調(diào)整、優(yōu)化，從而確保產(chǎn)業(yè)整合實(shí)施的方式、以及傳統(tǒng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)與數(shù)字營(yíng)銷業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)值得關(guān)注。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司跨界并購(gòu)進(jìn)入數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)，整合對(duì)于交易對(duì)方而言是改良公司基因的過程，因此，相互理念的認(rèn)同與融合將決定整合的計(jì)劃、組織與執(zhí)行之效果，同時(shí)，能否基于被并購(gòu)方持續(xù)進(jìn)行數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展亦是整合的重點(diǎn)。

　　我們認(rèn)為，上市公司的并購(gòu)必須基于產(chǎn)業(yè)格局、戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)同整合。做好基于交易驅(qū)動(dòng)的“1+1”式加法只是并購(gòu)的初級(jí)階段，而依托核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建基于協(xié)同發(fā)展運(yùn)營(yíng)整合平臺(tái)，有效打通并購(gòu)資產(chǎn)之間的產(chǎn)業(yè)鏈、組織、管理、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)，才能形成上市公司平臺(tái)上各業(yè)務(wù)之間有效的協(xié)同發(fā)展，從而真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)以及股東價(jià)值最大化。