李維安十分健談，當然，話題離不開公司治理。20多年前，李維安就讀于南開大學經(jīng)濟研究所時，適逢股份制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。李維安以此為研究方向，探索轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟落實到企業(yè)，從行政型治理如何向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)變的課題。在日本獲得博士學位后，李維安謝絕了日方邀請，懷著報效祖國的赤子之心回到南開大學執(zhí)教，組織創(chuàng)建了國內(nèi)第一所專門從事公司治理研究的學術(shù)機構(gòu)——南開大學公司治理研究中心。

　　學界稱道的是，李維安和他的研究團隊不追時髦，在公司治理這個當年比較冷的領(lǐng)域默默耕耘，在理論上探索構(gòu)筑以公司治理邊界為核心范疇的公司治理理論體系。2001年，當人們還為一些大公司突然垮臺而迷惑時，李維安做了第一個“吃螃蟹者”，提出并組織制定了《中國公司治理原則》，進而推出了中國第一個作為上市公司治理狀況“晴雨表”的中國公司治理評價指標體系，連續(xù)多年編制發(fā)布中國公司治理指數(shù)，引起理論界與實務(wù)界的廣泛關(guān)注。經(jīng)濟學界乃至企業(yè)界，都為之驚嘆。

　　經(jīng)過20多年改革開放，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展中的重要力量和增長支柱。十六大以來，價值理論、民生民本思想、私有產(chǎn)權(quán)保護等一系列理念突破，使民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定的理論基點正發(fā)生著顯著的位移，民營企業(yè)初始生成狀態(tài)和運行制度環(huán)境正發(fā)生著實質(zhì)變化。以成長性、創(chuàng)新性為突出特征的民營企業(yè)，其技術(shù)特征決定了其資本結(jié)構(gòu)中人力資本越來越重要的地位，實現(xiàn)人力資本與貨幣資本關(guān)系的協(xié)調(diào)，成為完善其治理機制的關(guān)鍵。也就是說，中國民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵，不僅僅是貨幣資本意義上的產(chǎn)權(quán)調(diào)整，而主要是引入人力資本產(chǎn)權(quán)概念后的治理結(jié)構(gòu)重建。

　　李維生認為，如果民營企業(yè)能夠克服自身的治理障礙，那么在未來的10-20年，中國的民營經(jīng)濟將在一個更好的環(huán)境中表現(xiàn)出更高的效率，并且成為中國經(jīng)濟GDP增長的主導力量。對此，本報記者專訪李維生校長，共同探討尋求和培育民營企業(yè)完善的治理機制。

　　記者：中國的家族企業(yè)應(yīng)該如何看待二代接班與職業(yè)經(jīng)理人聘請的關(guān)系？如何平穩(wěn)的過渡？

　　李維安：家族企業(yè)是一個非常古老的企業(yè)組織形態(tài)，世界500強中有1/3左右的企業(yè)是家族企業(yè)。二代接班的家族控制還是將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理是決定家族企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營的重要因素。家族企業(yè)和民營企業(yè)作為國民經(jīng)濟的中堅力量，且許多已經(jīng)是上市的公眾公司，其傳承已不再是家族的家事，因此，家族企業(yè)接班人的選擇要以“是否有能力推動企業(yè)發(fā)展、為社會創(chuàng)造價值”為標準。

　　職業(yè)經(jīng)理人市場的欠缺以及我國“子承父業(yè)”的家族文化傳統(tǒng)等使得家族企業(yè)更傾向于讓其子女等二代接班；但如果二代沒有接班意愿，或是由于二代家族成員欠缺接班能力，職業(yè)經(jīng)理人就成了家族企業(yè)基業(yè)長青的重要選擇。當然，如果由二代接班，一是需要培養(yǎng)接班人的能力，既包括管理能力，也包括一些特殊資產(chǎn)如企業(yè)家精神、與政府的關(guān)系、性格、人格魅力等；二是要設(shè)計合理的激勵約束機制，實現(xiàn)接班人與職業(yè)經(jīng)理人的激勵相容。

　　另外，實現(xiàn)家族企業(yè)傳承的平穩(wěn)過渡，還需要解決兩個問題：家族傳承的合法性問題和家族成員內(nèi)部的利益沖突問題。

　　記者：在經(jīng)濟下行壓力較大的形勢下，企業(yè)應(yīng)該如何做好薪資管理與人才管理？

　　李維安：民營企業(yè)治理由家族式治理向現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)換，一個重要標志是公司治理結(jié)構(gòu)、機制的建立與優(yōu)化。在薪資管理與人才管理方面，針對員工流失問題，要通過公司治理制度留人，這也是戰(zhàn)略人力資源管理的重要訴求。既要使人力資本價值在公司控制權(quán)上得以體現(xiàn)，又要通過完善激勵約束機制明確高管在公司治理中的主體地位。

　　中國上市公司治理指數(shù)（CCGI）結(jié)果顯示，2014年上市公司經(jīng)理層治理的任免制度指數(shù)和執(zhí)行保障指數(shù)較去年分別下降了0.30和0.53，上市公司創(chuàng)業(yè)等原因引發(fā)的高管離職數(shù)量增加是重要原因之一。與普通員工相比，高管的流失問題就顯得尤為重要。為解決這一方面的問題，需要完善高管的激勵約束機制，一方面要強化高管的治理主體地位，職業(yè)經(jīng)理人和老板應(yīng)該是委托代理關(guān)系，老板應(yīng)該把職業(yè)經(jīng)理人看成自己人，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該把公司看成是自己的，二者齊心協(xié)力確保公司的發(fā)展壯大。另一方面又要注重將高管短期激勵機制與長期激勵機制相結(jié)合，避免出現(xiàn)高管離職等短期行為。

　　記者：A股市場由審核制轉(zhuǎn)為注冊制，一大批企業(yè)將追趕上市風潮，在上市以后企業(yè)應(yīng)該如何提高公司治理水平？

　　李維安：作為我國新股體制核心的新股發(fā)行審核制度，由審核制轉(zhuǎn)為注冊制，實質(zhì)是“簡政放權(quán)”下讓市場、投資者、中介機構(gòu)發(fā)揮作用，投資者根據(jù)市場自己選擇、自負盈虧。但“形式”審核也并非不監(jiān)管或放松監(jiān)管，而是“前松后緊”。一旦上市公司治理風險累積，公開譴責、公開處罰等便將接踵而至。

　　一個公司質(zhì)量如何，財務(wù)業(yè)績僅僅是表象，更重要的是他的治理狀況。財務(wù)出現(xiàn)了問題，往往會在治理的根上找到病因所在。公司在上市之初便要修煉好“治理內(nèi)功”，上市后還需要繼續(xù)提升公司治理質(zhì)量。只有這樣，才能更好地適應(yīng)投資者和顧客等兩個“上帝”，利用資本市場發(fā)展自己。

　　記者：中小企業(yè)公司治理的關(guān)鍵是什么？

　　李維安：良好的公司治理結(jié)構(gòu)與機制是中小企業(yè)持續(xù)、健康成長的基石。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，中小企業(yè)最大的治理特點是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離或僅在一定程度上分離。因而中小企業(yè)更需要治理，通過完善的治理結(jié)構(gòu)和機制強化科學與監(jiān)督機制，提升其抗風險能力，培育其長久競爭優(yōu)勢。

　　由于本身發(fā)展的弱勢及局限性，中小企業(yè)不僅具有國有企業(yè)一股獨大的“壞孩子”效應(yīng)，還因為獲取“親密資本”而呈現(xiàn)出“行政型治理”同化的現(xiàn)象。因此，中小企業(yè)公司治理的關(guān)鍵是要堅持現(xiàn)代治理理念，提升公司治理的有效性。具體來說：第一，繼續(xù)建立和完善現(xiàn)代公司治理制度，用公司治理結(jié)構(gòu)和機制代替“親緣關(guān)系”和“政治聯(lián)系”；第二，樹立公司治理的過程思維，無論是上市公司還是非上市公司，上市前還是上市后，都要致力于公司治理的長期建設(shè)，不能一勞永逸；第三，秉承治理的“多元基礎(chǔ)觀”，創(chuàng)始人和高管，家族二代和職業(yè)經(jīng)理人都要以主體地位參與治理，共同推動公司發(fā)展，以實現(xiàn)基業(yè)長青。

　　記者：對于民營企業(yè)以及中小企業(yè)，您還有什么其他建議？

　　李維安：圍繞“規(guī)則、合規(guī)和問責”，在監(jiān)管部門和上市公司的共同努力下，中國公司治理水平由2003年的48.96提升到了2014年的61.41，提高了25.43個百分點，公司治理水平總體呈上升趨勢。從歷年中國上市公司治理指數(shù)中發(fā)現(xiàn)，民營控股上市公司的治理指數(shù)多年來一直高于國有控股上市公司，這為十八屆三中全會決議提出的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟提供了制度必然性。

　　此外，高科技中小企業(yè)還要利用自己的高科技優(yōu)勢，抓住移動網(wǎng)絡(luò)時代到來的歷史機遇，一是發(fā)揮最新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在公司治理中的作用（例如網(wǎng)上移動投票），降低治理成本，提高投資者參與公司治理的積極性，進而提高治理的有效性；二是通過“大數(shù)據(jù)”，對潛在的外部治理主體和投資者進行分析，倡導“精準治理”，更好地滿足投資者和顧客的需求。