只有實現(xiàn)市場化經(jīng)營和法治化治理，實現(xiàn)“民資”+“民營”的實質(zhì)性結(jié)合，才能打造出真正的民營銀行。而在市場化經(jīng)營中，差異化經(jīng)營是民營銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營銀行試點是否成功的重要標(biāo)志。

　　早上九點半，上海浦東新區(qū)黃浦江畔的陸家嘴已變得車水馬龍，此時，在陸家嘴環(huán)球金融中心20層，上海華瑞銀行行長朱韜早已開始了一天的忙碌。當(dāng)前，對于他來說，最重要的事情就是為這家新成立的民營銀行尋找到一條差異化、特色化的發(fā)展之路，從而在日益激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出。“將上海華瑞銀行打造成百年老店是我們的理想?！敝祉w坦率而直接。

　　2014年3月，中國銀監(jiān)會正式啟動民營銀行試點，截至2015年5月，第一批試點的五家民營銀行已全部獲準(zhǔn)開業(yè)。上海華瑞銀行成為首家在(上海)自貿(mào)區(qū)注冊的民營銀行，該行由12家民營企業(yè)聯(lián)合發(fā)起，注冊資本為30億元人民幣。其中均瑤集團(tuán)作為第一大股東，出資10.5億元，持股30%；美邦服飾為第二大股東，出資5.25億元，持股15%。

　　在朱韜看來，對于民營銀行的理解可以分為兩部分，簡單表述為“民資”+“民營”，他認(rèn)為只有實現(xiàn)市場化經(jīng)營和法治化治理，實現(xiàn)“民資”+“民營”的實質(zhì)性結(jié)合，才能打造出真正的民營銀行。而在市場化經(jīng)營中，差異化經(jīng)營是民營銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營銀行試點是否成功的重要標(biāo)志。

　　目前，上海華瑞銀行定位“三個服務(wù)”，即“服務(wù)小微大眾、服務(wù)科技創(chuàng)新、服務(wù)自貿(mào)改革”，并明確了差異化的經(jīng)營思路。朱韜表示，根據(jù)先天自然稟賦，上海華瑞銀行會更加專注于某個核心領(lǐng)域或若干個核心領(lǐng)域。“以服務(wù)小微企業(yè)為例，與其他同業(yè)不同，對小微企業(yè)的服務(wù)我們也進(jìn)行了細(xì)分，主要突出三個重點：科技創(chuàng)新企業(yè)重點做；通過在線服務(wù)能夠解決的重點做；需要綜合服務(wù)方式的重點做?！贝送猓虾ＨA瑞銀行也將借助自貿(mào)區(qū)改革的東風(fēng)，通過先行先試，為自貿(mào)區(qū)的中小企業(yè)提供特色化的金融服務(wù)。據(jù)悉，上海華瑞銀行剛剛通過中國人民銀行自貿(mào)賬戶管理體系的驗收，將成為中國首家具備FT服務(wù)能力的民營銀行，同時，該行自貿(mào)區(qū)同業(yè)CD業(yè)務(wù)也已經(jīng)審批通過，相關(guān)業(yè)務(wù)也將擇期開展。

　　朱韜表示，上海集中了優(yōu)質(zhì)的金融資源，上海華瑞銀行將立足上海自貿(mào)區(qū)，有效整合各方資源，為企業(yè)提供綜合化、特色化的金融服務(wù)，并積極向優(yōu)秀同業(yè)學(xué)習(xí)與合作?！拔艺J(rèn)為未來銀行業(yè)合作，將轉(zhuǎn)向深入細(xì)分的競爭格局。每家金融機構(gòu)，將依據(jù)自己的資源稟賦、牌照資源和經(jīng)營范圍，深度在自己的經(jīng)營領(lǐng)域，培育核心競爭能力。”

　　民營銀行需要實現(xiàn)“民資”+“民營”的真正結(jié)合

　　本刊記者：盡管民營銀行在我國存在相當(dāng)長的時間了，但業(yè)內(nèi)對“民營銀行”的定義有不同認(rèn)知和界定，目前主要分三種，分別從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和公司治理角度來界定，您更認(rèn)同哪一種？理由是什么？

　　朱韜：這個問題涉及兩方面：一方面是圍繞投資者和股權(quán)結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為民資與民營的關(guān)系，這是一個核心問題；另一方面是圍繞經(jīng)營管理。從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)這個角度來看，我認(rèn)為完整的民營銀行概念應(yīng)該是“民資+民營”。如果單純從民間資本投資的角度來說，中國的民營銀行早就存在了，中國成立的首家華資銀行是1897年成立的中國通商銀行，它就是一家民營銀行。這家銀行有一個特點是民資而非民營，銀行的公司章程里明確寫著 “利歸股商，權(quán)歸總董”，這是中國金融史發(fā)展過程中很重要的一種模式，就是投資紅利的分享權(quán)歸股東，權(quán)力歸銀行董事會，資本只有分享紅利的權(quán)利，而沒有公司決策權(quán)。這與當(dāng)時的金融與政治生態(tài)息息相關(guān)，一是由于出資的民營企業(yè)家缺乏經(jīng)營銀行的經(jīng)驗，專業(yè)能力不夠；二是與當(dāng)時政府全權(quán)掌握資源有關(guān)，民營企業(yè)家感覺要更多依靠政府信用，所以董事會中有很多北洋政府的大臣。這是20世紀(jì)初最早一批民營銀行的發(fā)展歷程，它并不是完全地由民營企業(yè)家來按照公司治理、市場機制運行，是“民資”而非“民營”。所以，嚴(yán)格來講這并不是真正的民營銀行，因為本質(zhì)上沒有改變銀行經(jīng)營管理的基本屬性。當(dāng)前，從“民資”的角度來看，民間資本進(jìn)入銀行業(yè)將逐步常態(tài)化，前段時間發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)民營銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見》也明確了這一點，也就是說“民資”的問題已經(jīng)解決了。

　　接下來就涉及到“民營”的問題，也就是什么才是真正的民營銀行？這里最核心的就是市場化經(jīng)營和法治化治理。目前，中國銀行業(yè)發(fā)展很快，但是市場化經(jīng)營的程度還有待提升，行業(yè)整體同質(zhì)化程度比較高，都追求做大、做全、做強，追求全球化、綜合化、規(guī)?；?，并未真正在細(xì)分市場中找到符合自身的差異化定位，或者說并未打造成與市場貼合度高的銀行。比如在跟隨國家戰(zhàn)略服務(wù)的同時，不能一哄而上，因為有些銀行天然適合服務(wù)大企業(yè)，有些銀行則適合服務(wù)中小企業(yè)，不能一刀切，需要機構(gòu)根據(jù)不同的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)周期做出經(jīng)營選擇和戰(zhàn)略定位。另外一點是法治化治理，就是擁有良好的公司治理機制，簡單來說就是股東大會如何開，董事會履行何種職權(quán)，經(jīng)營團(tuán)隊與董事會之間如何建立清晰的委托代理關(guān)系。比如我作為職業(yè)經(jīng)理人，來到上海華瑞銀行的首件事就是學(xué)習(xí)公司章程和行長工作規(guī)則，學(xué)習(xí)如何在授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，超過授權(quán)范圍的事情必須提交董事會專門委員會，由專委會提出專業(yè)化意見后提交董事會決策，以形成清晰的代理關(guān)系。所以，我認(rèn)為如果不能做到市場化經(jīng)營和法治化治理，即使100%實現(xiàn)了民營資本也不是真正意義上的民營銀行。實際上，對于民營銀行定義的界定我認(rèn)為并不重要，等若干年以后，大家來對銀行的判斷不再用民營、國有、混合所有制來界定，這才是中國金融體制改革最大的成功。是否具備市場化經(jīng)營和法制化治理，才是對民營銀行本質(zhì)定義的劃分，從這個意義上講，所有的銀行將是殊途同歸的，是往一個方向走的。

　　本刊記者：此前我國已經(jīng)有一批老牌的民營銀行，比如浙江泰隆銀行、臺州銀行、浙江民泰銀行，與之前成立的民營銀行相比，您認(rèn)為新成立的五家民營銀行有哪些新機遇？

　　朱韜：實際上，不論新老民營銀行都會面臨一些機遇和挑戰(zhàn)，從機遇來看，不是新成立的民營銀行所獨有的，而是整個銀行業(yè)都會面臨的。但是我們面臨的挑戰(zhàn)和他們也不太一樣，準(zhǔn)確地說老牌民營銀行面臨的是轉(zhuǎn)型，需要扔掉一些舊的東西，壓力會更大一些。我們是沒有負(fù)擔(dān)，我常開玩笑說是“清倉入市”，選擇更自由一點。我們重點關(guān)注三個機遇：一是因外部環(huán)境和體制改革帶來的機遇。比如說自貿(mào)區(qū)的改革創(chuàng)新，是此前的銀行沒有遇到過的，而上海華瑞銀行恰恰又是自貿(mào)區(qū)首家民營銀行，會有很多新機遇。前段時間，上海華瑞銀行剛剛通過的中國人民銀行自貿(mào)賬戶管理體系的驗收，毫無疑問我們將成為中國首家具備FT服務(wù)能力的民營銀行，并且探索了一些新的路徑。此外，自貿(mào)區(qū)同業(yè)CD業(yè)務(wù)也已經(jīng)審批通過，我們將擇期開展。再比如，上海市政府提出了著力建設(shè)具有有全球影響力、競爭力的科技創(chuàng)新中心，上海華瑞銀行成立了科創(chuàng)金融服務(wù)中心，目前團(tuán)隊和基本制度已經(jīng)搭建好，這個中心的主要任務(wù)就是向美國硅谷銀行學(xué)習(xí)，董事長凌濤還親自帶隊去美國硅谷銀行進(jìn)行了學(xué)習(xí)。人民銀行也給了我們金融創(chuàng)新試點的機會，我們成為上?？萍计髽I(yè)利率定價方式創(chuàng)新試點資格的金融機構(gòu)之一，試點了“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價+擔(dān)保強度風(fēng)險溢價+企業(yè)周期風(fēng)險溢價+共贏利率”的特色定價模式。

　　二是中國金融行業(yè)改革轉(zhuǎn)型帶來的機遇?，F(xiàn)在是整個金融市場改革非常關(guān)鍵的歷史時期。實際上，我們已經(jīng)進(jìn)入利率市場化的階段，客戶到銀行不再看掛牌利率了，而是更關(guān)注理財價格。未來可能負(fù)債利率很高，但貸款利率是相反的，從而產(chǎn)生利率倒掛現(xiàn)象，銀行過去賴以生存的存貸利差模式已經(jīng)難以為繼。此外，資本市場也在高速發(fā)展，我認(rèn)為中國資本市場已經(jīng)進(jìn)入不可逆的、可持續(xù)成長的階段。也許會有波折和調(diào)整，但大家對資本市場對于中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定所發(fā)揮的內(nèi)在作用，已經(jīng)形成高度共識。中國金融行業(yè)的改革轉(zhuǎn)型對商業(yè)銀行來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，在這個過程中給我們帶來了盈利模式、增長模式、服務(wù)模式等方面一系列改革要求，也為我們跨越式追趕創(chuàng)造了條件。

　　三是互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的機遇。眾所周知，2013年是我國互聯(lián)網(wǎng)金融元年，在2010年以前，幾乎所有中小型銀行的發(fā)展基本還是傳統(tǒng)模式。比如擴張物理網(wǎng)點，比如說泰隆銀行是很典型的，它的中小企業(yè)金融模式基本上是線下布局的。對于新成立的民營銀行，特別是上海華瑞銀行來說，我們不能走老路。比如通過互聯(lián)網(wǎng)金融獲客，可能1-2年客戶積累就達(dá)到數(shù)百萬級，而對于傳統(tǒng)的線下模式這是不可想像的。所以互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)完全不同的特點，對我們來說也是很寶貴的機遇。

　　本刊記者：有一種說法認(rèn)為，民營銀行對中國銀行業(yè)來說是“攪局者”，您認(rèn)為未來民營銀行在變革的行業(yè)中扮演什么角色？從長遠(yuǎn)來看將對行業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響？

　　朱韜：我不同意“攪局者”這種說法。第一，我認(rèn)為民營銀行要做改革的試驗者，這是毫無疑問的。我們剛才談到在金融改革的背景下，行業(yè)需要積極探索和嘗試，而中小型金融機構(gòu)最大的優(yōu)勢就是系統(tǒng)性風(fēng)險小，試錯成本相對較低，就像當(dāng)年深圳特區(qū)改革一樣，所以民營銀行去嘗試，對金融體制改革和社會都是好事。我們的定位是成為改革的試驗者，對此董事會、股東大會已經(jīng)達(dá)成高度一致的共識。所以，我們也呼吁在對民營銀行試點創(chuàng)新的監(jiān)管和體制上，適當(dāng)?shù)亟o予寬松的環(huán)境。第二，我們是市場服務(wù)客戶的合作者。我們從成立到現(xiàn)在，一直強調(diào)是合作者，在不到半年時間內(nèi)，已經(jīng)有近20家銀行與我們建立了授信合作關(guān)系。截至2015年8月，對我們的授信額度已經(jīng)近300億元，而且我們已經(jīng)從銀行同業(yè)授信進(jìn)入第二個階段，已經(jīng)與上海本地券商、保險資本公司、融資租賃公司開始簽訂授信合作關(guān)系或戰(zhàn)略合作關(guān)系。在試營業(yè)時間內(nèi)，我們?yōu)榘ㄖ型赓Y消費金融公司提供了授信業(yè)務(wù)，這些機構(gòu)再去服務(wù)中小客戶，我們是中小客戶背后的服務(wù)供應(yīng)商。

　　我認(rèn)為未來的銀行業(yè)合作，會轉(zhuǎn)向一個深入細(xì)分的競爭格局。每家金融機構(gòu)依據(jù)自己的資源稟賦、牌照資源和經(jīng)營范圍，深度在自己的經(jīng)營領(lǐng)域培育競爭能力，然后再通過跨業(yè)合作形成對客戶綜合服務(wù)能力的提升，這是大資管時代一個基本指導(dǎo)思想。盡管中國是分業(yè)監(jiān)管，但客戶對服務(wù)的需求是綜合的，所以必然要將資產(chǎn)端、資金端、各類合作供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商整合在一起，才能為客戶提供綜合性服務(wù)，這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的基本核心內(nèi)容之一，也就是開放共贏。所以，民營銀行也只能用合作的心態(tài)，加入到這個市場當(dāng)中，才可能獲得成功，所以“攪局者”的提法是不太合適的。但是，如果從另外一個角度去理解“攪局者”，比如做一些嘗試性的突破和創(chuàng)新，那我是認(rèn)可的，但也不是說改革、探索的成果為我獨有，一定也是拿出來與大家共享，共同為社會和客戶服務(wù)，才是我們的初衷。

　　從對行業(yè)的影響來看，我認(rèn)為如果能按照市場化經(jīng)營和法治化管理的思路去探索民營銀行，循序漸進(jìn)形成持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，對中國銀行業(yè)乃至金融業(yè)來說，影響和意義是非常深遠(yuǎn)的，但這需要很長的歷史過程，至少需要數(shù)十年計。之所以需要這么長時間是因為：一是需要對立法進(jìn)行大的改革和調(diào)整，而法治體系的建設(shè)周期比較長。二是金融體系需要經(jīng)歷完整經(jīng)濟(jì)周期的檢驗。三是民營銀行數(shù)量積累需要一個過程，我個人認(rèn)為只有民營銀行數(shù)量達(dá)到成百上千家的時候，才能對中國金融體系形成實質(zhì)性的推動作用，這需要經(jīng)歷一個從量變到質(zhì)變的過程。

　　差異化經(jīng)營亟待觀念與體制機制的改變

　　本刊記者：隨著銀行業(yè)競爭的加劇，差異化的市場定位和業(yè)務(wù)特色變得至關(guān)重要，特別是對于新成立的民營銀行，更是生存經(jīng)營的關(guān)鍵，但對于我國的商業(yè)銀行來說，真正實現(xiàn)差異化并非易事，您認(rèn)為此間最大的挑戰(zhàn)是什么？上海華瑞銀行是如何做到差異化競爭的？

　　朱韜：目前，對我們來說要做好兩方面的統(tǒng)籌：一是要統(tǒng)籌解決好現(xiàn)實、短期的生存問題。二是長期要培養(yǎng)差異化的競爭能力，探索差異化的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，需要觀念的改變，需要從關(guān)注短期狀況轉(zhuǎn)變到關(guān)注銀行長期成長價值創(chuàng)造和核心競爭力的培養(yǎng)。其次，需要體制機制的改變。在創(chuàng)新服務(wù)中，有一部分是靠銀行牌照無法實現(xiàn)的，就需要考慮如何與戰(zhàn)略伙伴建立合作，有沒有可能有一天我們自身創(chuàng)設(shè)一些公司。

　　從內(nèi)部經(jīng)營角度，我們著力打造“三個能力”，以形成自己差異化競爭能力：一是創(chuàng)新金融服務(wù)能力，把原來只限于存貸服務(wù)的金融服務(wù)方式，轉(zhuǎn)化為綜合投融資服務(wù)?！按筚Y管時代”的基本思路是客戶借錢、存錢、融資、投資的需求是并存的，即便是中小企業(yè)也是如此。所以，與微眾銀行、網(wǎng)商銀行相比，我們的不同點是立足于資產(chǎn)管理時代的思路，為企業(yè)提供綜合的、跨業(yè)的金融服務(wù)，這是我們很重要的核心能力。二是創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用能力?；ヂ?lián)網(wǎng)金融方面我沒有天然的優(yōu)勢，但是我們追趕的很快，在五家民營銀行里第一家上線核心系統(tǒng)，前后累計只花了不到60天時間，采取了迭代更新的思路，先是1.0版本上線，之后半年時間里累計升級了87次。此外，我們大概平均每20天就有一個金融業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)上線，年內(nèi)就會推出個人手機端應(yīng)用，我們突破了原有APP方式下載的傳統(tǒng)方式，直接用HTML5格式的新型手機銀行基礎(chǔ)架構(gòu)模式。同時，我們也在研發(fā)在線小微企業(yè)融資的平臺建設(shè)，同時關(guān)注線上、線下的結(jié)合，意在將成熟銀行與互聯(lián)網(wǎng)銀行的特點有機整合。三是創(chuàng)新風(fēng)險控制能力。成熟銀行比較專注以信用風(fēng)險為核心的風(fēng)控能力建設(shè)，但在大資管的背景下，對風(fēng)控的要求更高了，很多是跨業(yè)務(wù)、跨市場風(fēng)險的管理，我們會著手打造與成熟銀行和現(xiàn)有民營銀行不同的風(fēng)控能力。在金融產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程當(dāng)中所需要的風(fēng)控能力，將會是上海華瑞銀行的強項。此外，我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)風(fēng)控的核心不是數(shù)據(jù)的占有，而是數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

　　本刊記者：民營銀行主要服務(wù)對象是小微企業(yè)，那么與其他商業(yè)銀行服務(wù)小微企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相比，上海華瑞銀行有何創(chuàng)新？

　　朱韜：因為具有先天的自然稟賦，需要我們更加專注起來，專注在一個核心領(lǐng)域或者若干個核心領(lǐng)域。在小微企業(yè)中我們也不會什么都做，也是要細(xì)分的，不是說像傳統(tǒng)銀行撒開網(wǎng)點只考核數(shù)量。因為小微企業(yè)行業(yè)不同，經(jīng)濟(jì)需求和風(fēng)控要求不同，必須要細(xì)分。比如在上海大概大數(shù)有50多萬家中小企業(yè)，一家小小的民營銀行怎么可能都服務(wù)得完。所以，我們服務(wù)小微企業(yè)突出三個重點，科技創(chuàng)新企業(yè)重點做；能夠通過在線服務(wù)解決的重點做；需要綜合服務(wù)的重點做。未來有一件事是我們重點要做的，就是在線產(chǎn)業(yè)鏈金融。它一方面是可以通過在線服務(wù)解決的，也比較容易積累數(shù)據(jù)，同時行業(yè)特征也比較明顯；另一方面它有一定的綜合服務(wù)需求。我們已經(jīng)與好幾家在線供應(yīng)鏈核心企業(yè)開展合作洽淡了，比如一些垂直電商業(yè)?？傮w來看，對金融市場依托性很強的行業(yè)是我們關(guān)注的重點，這些行業(yè)的背后就是一個大的金融市場。

　　管理機制創(chuàng)新激發(fā)民營銀行活力

　　本刊記者：除了實現(xiàn)差異化競爭之外，建立健全、合理的公司治理機制是激發(fā)民營銀行活力的重點所在，您認(rèn)為我國民營銀行公司治理的關(guān)鍵點是什么？有哪些可以進(jìn)行創(chuàng)新探索？

　　朱韜：主要有以下五點：一是長期穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)。因為有一些做實業(yè)的股東對銀行沒有那么熟悉，更加關(guān)注的是財務(wù)狀況和分紅，所以從股東遴選開始，就要從嚴(yán)把關(guān)，但凡沒有準(zhǔn)備長期投入的，就要謹(jǐn)慎選擇。二是建立清晰的委托代理機制。就是按照現(xiàn)有的公司治理機制，明確經(jīng)營管理層的權(quán)利，嚴(yán)格按照授權(quán)方案來執(zhí)行，超越權(quán)限的交給股東大會或董事會做最后決策。既要防止大股東控制，也要防范內(nèi)部人控制。三是靈活適變的組織架構(gòu)。不能構(gòu)架太復(fù)雜，流程太長，也不能缺乏制衡?，F(xiàn)在我們已經(jīng)形成了“松耦合”的組織架構(gòu)，上海華瑞銀行公司與金融市場業(yè)務(wù)條線目前都是“中心制”，沒有公司總部總經(jīng)理，核心團(tuán)隊業(yè)務(wù)骨干都是公司業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理，每個中心總經(jīng)理都有各自嚴(yán)格的績效考核，如果這個中心不行了，別的中心可以并購它。如果中心做大了，還以設(shè)置二級中心，有點像內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。我們也在考慮在恰當(dāng)?shù)臅r候，對組織架構(gòu)進(jìn)行更大的調(diào)整。四是科學(xué)有效的長期激勵機制。比如，股權(quán)激勵機制會是我們未來探索的很重要的一個方向，把員工利益、股東利益和銀行整體利益捆綁在一起。五是審慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督機制。制衡是個很重要的東西，我始終認(rèn)為要走得遠(yuǎn)，必須要走得穩(wěn)?？旌头€(wěn)，快和準(zhǔn)之間，是有辯證關(guān)系的。我們提出來建“百年華瑞”，股東們都是認(rèn)可的，所以要“確保安全、力爭效益、兼顧規(guī)模”，三者關(guān)系是互相影響和制衡的。

　　本刊記者：同時，在利率市場化不斷推進(jìn)，行業(yè)競爭日趨激烈，構(gòu)建風(fēng)險管理機制也非常重要，您認(rèn)為應(yīng)該如何構(gòu)建符合民營銀行特點的風(fēng)險管理機制？

　　朱韜：與成熟商業(yè)銀行相比，民營銀行有些風(fēng)險在成熟銀行里沒有那么重要和迫切，但是現(xiàn)階段我們民營銀行特別關(guān)注的，一是集中度風(fēng)險，因為我們規(guī)模小，一不小心集中度風(fēng)險就很高了，過度授信集中在少量客戶上，風(fēng)險是很大的。二是關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險，因為民營企業(yè)關(guān)聯(lián)交易是個非常重要的問題，也是很重要的風(fēng)險。三是流動性風(fēng)險，這在大銀行基本不存在，但對我們來說很重要，大量風(fēng)險爆發(fā)是因為流動性安排不足爆發(fā)的。四是跨業(yè)風(fēng)險管理，因為我們要打造基于大資管的核心能力建設(shè)，包括交易對手的選擇、安排、風(fēng)險撥備的計提等都與跨業(yè)風(fēng)險相關(guān)，我們會更關(guān)注這類風(fēng)險。五是聲譽風(fēng)險，初創(chuàng)階段一個小事情就可能把我們辛苦打造的品牌毀掉了。這些在我們內(nèi)部管理中都作為重點，也安排了相應(yīng)的機制。

　　民營銀行有助于構(gòu)建我國多層次金融服務(wù)生態(tài)

　　本刊記者：從海外民營銀行的發(fā)展歷程看，我國民營銀行有何經(jīng)驗可以借鑒？

　　朱韜：第一，積極審慎，循序漸進(jìn)。我認(rèn)為中國很多改革的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，都基于這一條。比如，從臺灣地區(qū)歷史來看，曾經(jīng)歷過幾次民營銀行大幅設(shè)立，快速發(fā)展，期間也有大幅并購的歷程，出現(xiàn)了大起大落。我很擁護(hù)現(xiàn)在銀監(jiān)會指導(dǎo)意見里面提出的，要避免一哄而上，要積極審慎，也就是總體態(tài)度是積極的，但在具體方法上要審慎。舉個比較直觀的例子，在我接觸過的有創(chuàng)設(shè)民營銀行意向的企業(yè)家中，他們在基本實力、風(fēng)險理念、價值觀等方面，差異還是很大的。所以，我認(rèn)為發(fā)展民營銀行的確需要一個歷史過程，循序漸進(jìn)、審慎地探索，積累經(jīng)驗以后再逐步推廣。第二，立足特色，差異發(fā)展。民營銀行改革的試點，成功與否最重要的一個標(biāo)志，就是所有的民營銀行是否能差異化發(fā)展，如果最后又都走到一條路上就失敗了。每棵苗子不一定都長成參天大樹，但各色花樣都有，建立起分層次的金融服務(wù)生態(tài)那就成功了。所以，我認(rèn)為百花齊放是民營銀行改革的終極目標(biāo)，而未必是參天大樹，這是核心所在。第三，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新一定是與內(nèi)外部體制機制的改革并重，同步進(jìn)行。也就是監(jiān)管層所說，從微觀來看，一家民營銀行除了有差異化經(jīng)營模式，還要有良好的公司治理機制。從宏觀來看，在金融市場除了有一批民營銀行成長起來，還同時需要在法律制度、監(jiān)管體系、發(fā)展環(huán)境建設(shè)配套一并推行才是成功。

　　本刊記者：您認(rèn)為隨著我國民營銀行的發(fā)展，未來會產(chǎn)生哪幾種模式？

　　朱韜：我個人認(rèn)為具體模式是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，更不是我們設(shè)計出來的。所謂的市場化經(jīng)營，就是讓這些企業(yè)自主的，按照它所處的環(huán)境、按照客戶的需求去創(chuàng)造模式。從這個角度來講，在中國民營銀行有成百上千種模式為什么不可以？一百家銀行，如果有一百種模式，這才是民營銀行試點的成功之處。如果我們現(xiàn)在都把它規(guī)劃好了，一定是這個模式，一定是那個模式，那就不是改革，又變成計劃經(jīng)濟(jì)了。所以，我認(rèn)為不用去思考是何種模式，主要是守住風(fēng)險底線，要考慮民營銀行風(fēng)險在什么地方，如果真有問題了如何救助。然后，就是體制、機制、法制的基礎(chǔ)是什么，監(jiān)管的環(huán)境如何，如何扶持發(fā)展等。剩下的事情就應(yīng)該交給民營銀行股東大會、董事會和經(jīng)營層，讓他們根據(jù)市場需要去拓展。每棵苗子不一定都長成參天大樹，但各色花樣都有，從而建立起多層次的金融服務(wù)生態(tài)那就成功了。我認(rèn)為百花齊放是民營銀行改革的終極目標(biāo)，而未必是參天大樹。本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2015年第8期。