一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)，它的生命周期曲線和國家經(jīng)濟(jì)總量的波動(dòng)趨勢(shì)具有相似的特征——當(dāng)總量漲到一定的絕對(duì)值以后，增速必然減緩。

　　此時(shí)企業(yè)應(yīng)該做什么?從金融和資本市場(chǎng)的角度來說，企業(yè)應(yīng)該尋求進(jìn)一步的發(fā)展;從公司財(cái)務(wù)的角度來說，主要的運(yùn)作方式就是并購，在資本市場(chǎng)的支持下尋求進(jìn)一步發(fā)展。所以大公司往往成為并購的主力，原因就在這里。

　　那么，處在我國目前經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下的大企業(yè)是不是也應(yīng)該多考慮并購的事情呢?今年參與中美企業(yè)家圓桌會(huì)議的15家中國企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、百度等，他們的市值非常大，但還難以稱得上是真正的跨國企業(yè)。如果要在中國企業(yè)中選擇比較像樣的跨國企業(yè)，可能只有聯(lián)想?？梢哉f，我國發(fā)展較好的企業(yè)還沒有真正地開展并購業(yè)務(wù)，尤其是國際化的并購業(yè)務(wù)。

　　在中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)下，我們的增速放緩，產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，而且過剩的產(chǎn)能還是落后的產(chǎn)能過剩。這種常態(tài)決定了這一時(shí)期的并購除了買還要賣，要不斷地置換資產(chǎn)，就像股票一樣，新手只是學(xué)會(huì)了買，而真正的專家知道什么時(shí)候該賣。對(duì)于企業(yè)來說，從以前的粗放式經(jīng)營到現(xiàn)在的精細(xì)化經(jīng)營，需要細(xì)分市場(chǎng)，提升自己的市場(chǎng)占有率。

　　首先要考慮拓展市場(chǎng)。在增長乏力的情況下，要么開拓新的市場(chǎng)，要么在現(xiàn)有的市場(chǎng)提高占有率，又或者開拓新產(chǎn)品、新服務(wù)，以獲得增長。如果市場(chǎng)拓展不了，就通過同業(yè)合并、輸出產(chǎn)能等方式降低成本。如果仍然不能解決問題，就得快刀斬亂麻，考慮裁剪、重組、出售或合并非盈利的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。

　　但是有錢也不能任性，尤其是CFO(首席財(cái)務(wù)官)們，要知道戰(zhàn)略規(guī)劃是最重要的。國家的“一帶一路”戰(zhàn)略很英明，但適不適合你的企業(yè)?往哪個(gè)方向走?走什么樣的路?都值得精細(xì)地規(guī)劃。

　　從戰(zhàn)略規(guī)劃來講，到底是買還是建?決定買的話，該買誰?會(huì)不會(huì)帶來1+1>2的效應(yīng)?協(xié)同效應(yīng)是正的還是負(fù)的?投資分析也很重要，要考慮現(xiàn)金流、折現(xiàn)率、增長率，跨國的并購還要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如匯率、稅收等。好的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析會(huì)帶來突破。

　　常見的進(jìn)取型戰(zhàn)略中，并購作為擴(kuò)張的手段，首先是市場(chǎng)占有率的擴(kuò)張，如惠普與康柏、優(yōu)酷與土豆的合并;雙匯到美國去收購史密斯菲爾德，兗州煤業(yè)到澳大利亞去收購菲利克斯資源公司，這是地域的擴(kuò)張;聯(lián)想光做PC不夠，要擴(kuò)展到服務(wù)器，這是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行整合并購。

　　現(xiàn)在還出現(xiàn)了跨界的擴(kuò)張:前幾年谷歌收購摩托羅拉，兩年后又把摩托羅拉賣給了聯(lián)想，這就是跨界，一個(gè)是搞軟件的，一個(gè)是搞硬件的，大家都希望他們能碰撞出火花。我們國家特別需要品牌，都去購買品牌，美國企業(yè)也有買品牌的，今天的AT&T就是一個(gè)很成功的品牌拓展案例。

　　除了進(jìn)攻之外我們還要防御，并購也是防御型戰(zhàn)略中的手段，聯(lián)想收購IBM就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖然在國內(nèi)市場(chǎng)有著超過30%的市場(chǎng)份額，但仍然感到來自惠普和戴爾的強(qiáng)大壓力。手提電腦是未來市場(chǎng)的趨勢(shì)，卻是聯(lián)想的軟肋，再加上在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方面，IBM PC與聯(lián)想有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性，IBM和Thinkpad的品牌價(jià)值相當(dāng)高，從外界看這是一個(gè)進(jìn)取型的案例，但是業(yè)內(nèi)通常認(rèn)為這其實(shí)是防御型戰(zhàn)略。

　　我們的海外并購面臨著很多困難，第一就是缺少人才，尤其是跨國管理的人才。其次是溝通不足，除了和并購方的溝通，國家對(duì)外的宣傳和溝通也不夠。此外，重重審批綁住了企業(yè)的手腳;資本市場(chǎng)不夠開放、缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制來避免同胞競(jìng)爭(zhēng)等因素也影響了我們的企業(yè)進(jìn)行海外并購。

　　跨國并購需要注意的是，切忌“一窩蜂上”，千萬不要跟風(fēng);“戰(zhàn)線”也不能拉得過長;要做好充分的準(zhǔn)備，組織一個(gè)專職的團(tuán)隊(duì)。

　　過程中特別要關(guān)注的事情包括:知識(shí)產(chǎn)權(quán)、環(huán)境保護(hù)、負(fù)債問題以及可能產(chǎn)生的糾紛、勞工問題、管理層與管理架構(gòu)等。同時(shí)還要融入并尊重當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，尤其是要合理利用規(guī)則，以及善用顧問團(tuán)隊(duì)。你是一個(gè)很好的企業(yè)家，但是對(duì)資本市場(chǎng)不熟悉，對(duì)并購的規(guī)則、程序不了解，就一定要善用顧問團(tuán)隊(duì)，小錢要花，但錢要花在刀刃上。

　　(作者為中歐國際工商學(xué)院教授)