是什么使那些超級長壽公司戰(zhàn)勝了時間？哈佛商學院的教授大衛(wèi)·丹尼爾認為這些企業(yè)都具備兩個條件，一是順利完成了一代又一代的企業(yè)領導交替；二是能夠跟上時代，在堅持傳統(tǒng)的同時，又讓自己的產品和管理都不至于落伍。

　　龜甲萬基業(yè)長青的根本在于，其擁有競爭對手無法復制的品質與獨一無二的制造過程。與此同時，就營銷觀點來看，龜甲萬的創(chuàng)意、革新和野心，甚至對顧客的態(tài)度上來說，都堪稱一流。“追求卓越的質量”和“創(chuàng)新大膽的營銷策略”正是龜甲萬給普遍境況不佳的中國老字號最好的提醒和示范。

　　厲春雷（浙江傳媒學院管理學院）

　　在日本，說到醬油，首先想到的品牌毫無疑問便是龜甲萬（Kikkoman）。這樣一家業(yè)務全球化、并圍繞著醬油“大做文章”的公司，其起步時也不過是一家小小的醬油作坊，創(chuàng)業(yè)原點可以上溯至17世紀中葉，至今已延續(xù)了350多年。那么，究竟是什么樣的力量，能夠讓一家公司的基業(yè)如此長青？

　　——機制設計——

　　從醬油作坊到八家共治

　　對比研究其他的日本家族企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，龜甲萬基業(yè)傳承的最大特色恐怕便是“八家共治”。

　　龜甲萬公司是由三大家族的8支家系的事業(yè)整合而成，公司默認的規(guī)矩是：只允許每支家系派出一位成員進入公司，此人能否成為公司董事全看個人造化，在競爭之下，只有被公認最優(yōu)秀的那位才可以接班，同時不排除選擇8支家系以外的優(yōu)秀職業(yè)經理人接任。

　　正是這樣的機制設計，讓龜甲萬迥然不同于其他的家族企業(yè)。

　　龜甲萬最早發(fā)源于日本千葉縣野田地區(qū)，1661年，作為野田地區(qū)的一方望族，高梨家族開始涉足醬油釀造，開了一家小小的醬油作坊。同一地區(qū)的另一家族茂木家族從1662年起便與高梨家族一起致力于醬油釀造。1814年，在距離野田地區(qū)不遠的千葉縣流山地區(qū)，堀切家族也開始踏足醬油釀造。

　　1828年，高梨家和茂木家生產的醬油得到幕府高度認可，茂木家族1873年還將印有“龜甲萬”商標的醬油帶到在澳大利亞舉辦的萬國博覽會（即世博會）參展，獲得醬油類最高獎，龜甲萬因此蜚聲鵲起。

　　茂木家族（本家及分家共一族6家）、高梨家族、堀切家族通過事業(yè)整合，1917年合并成立“野田醬油株式會社”，推選茂木家族的茂木七郎右衛(wèi)門為首任總裁，茂木家族本家使用的“龜甲萬”被認定為統(tǒng)一商標，合并前的200多種商標開始走向統(tǒng)一，公司運營實現(xiàn)“八家共治”。

　　對于這種獨特的模式，龜甲萬名譽董事長、第10任總裁茂木友三郎在接受采訪時表示，“家族企業(yè)經營存在一大弊害，就是讓沒有能力的家族成員參與經營。……八家合并的時候，就確定了一條嚴格的規(guī)矩：每家每代只允許1個人加入公司、而且不保證進入公司的人一定能成為董事。這樣的規(guī)矩堅守至今?！?/p>

　　——確立根本——

　　大罷工之后的鳳凰涅槃

　　事實上，1917年公司剛成立不久，便遭遇了特殊歷史背景之下的重創(chuàng)。

　　1919年公司出現(xiàn)第一起罷工，1921年工人組建工會、罷工日漸增多。時任總裁茂木七郎右衛(wèi)門提出了一句話“順時運而動則榮、逆之則亡”，并通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。然而，1927年大規(guī)模的勞動運動再次涌現(xiàn)。

　　后出任公司第5任總裁的茂木啟三郎親歷了這起影響深遠的大事件，他晚年回憶：“當時員工的心態(tài)已經滑落到哪怕公司發(fā)生火災都不會協(xié)助滅火的地步，這讓我們意識到，公司若淪為徒有外殼、經營缺乏責任與倫理，則員工就會喪失職業(yè)的自覺與信條?！?/p>

　　1928年罷工事件解決后，時任總裁茂木七郎右衛(wèi)門即制定了名為《產業(yè)魂》的“社是”（綱領性“公司憲法”），明確總結告誡道：“企業(yè)并非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經營者還需考慮員工、地域社會等多重角色的利益。經營之目的，在于增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的確立，乃經營之根本。”

　　正是這次重創(chuàng)之下的鳳凰涅槃、大事件之后的徹底反省，讓龜甲萬在此后的發(fā)展過程中，極為重視企業(yè)的社會貢獻、以及與員工關系的融洽，在龜甲萬“全球化戰(zhàn)略2020”中明確地表明要成為“對地球社會有存在意義的企業(yè)”。

　　——品牌提升——

　　持續(xù)發(fā)展靠誠實與創(chuàng)新

　　對于“企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的條件是什么？”茂木友三郎給出的回答是“誠實”與“創(chuàng)新”。

　　龜甲萬的品牌提升與其對“純釀造醬油”的堅持密切相關。醬油主要分為純釀造醬油和化學合成醬油，純釀造醬油的發(fā)酵時間往往需要數月，化學合成醬油發(fā)酵時間只需一月左右即可。

　　龜甲萬即使在困難時期，都一直抵制生產化學合成醬油。茂木友三郎回憶說，“二戰(zhàn)剛結束時，公司經營者面臨巨大壓力，但通過努力研發(fā)出充分可利用大豆的純釀造醬油生產方法。為了推廣純釀造醬油的理念，當時的經營者還決定將技術和專利都免費公開?！泵赓M公開技術和專利得到了消費者的信任。

　　對于創(chuàng)新，目前龜甲萬海外戰(zhàn)略、尤其是在歐美市場上的巨大成功，無疑是最好的證明。1970年代，龜甲萬在美國威斯康辛州建立歐美地區(qū)最大的醬油工廠時，當地的美國人沒有幾個人能分得清醬油和印度墨水有什么區(qū)別。龜甲萬要求日本員工必須散住到威斯康辛州的各個美國人社區(qū)、與當地人一起學習英語，并將美國人常用的食材全部運回日本進行研究，以開發(fā)出最適合當地口味的醬油等佐料。

　　對于龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業(yè)，現(xiàn)任總裁堀切功章（第13任）認為原因就在于持續(xù)的創(chuàng)新。在龜甲萬看來，傳統(tǒng)和革新并不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示，“所謂傳統(tǒng)，不過是革新的不斷累積?！?/p>

　　——基業(yè)長青——

　　面對挑戰(zhàn)必須主動應對

　　對于基業(yè)長青，龜甲萬名譽董事長茂木友三郎有自己的心得，“企業(yè)的基業(yè)長青，就是面對各種挑戰(zhàn)，不斷通過努力加以克服的循環(huán)往復。企業(yè)能否基業(yè)長青，關鍵是能否克服大問題。墨守肯定是不行的，還必須主動應對，正因為我們一直都以積極的姿態(tài)面對，所以才走到了今天?！?/p>

　　高梨家族的高梨一郎則表示，“其中的秘密其實很簡單，達爾文的生物進化論蘊含著一個道理，即萬物繁衍生息，能得以生存下來的，并不一定是最強的或最聰明的物種，而是那些對環(huán)境變化最敏感、反應最快的，所謂適者生存?！?/p>

　　高梨一郎認為，做到基業(yè)長青最重要的三點在于，“明確接班人的選拔方式和培養(yǎng)途徑”“適應環(huán)境主動求變且需要擁有有利于自我變革的經營體制”以及“明確且不易流行的企業(yè)理念和經營倫理”。

　　對于龜甲萬的未來，堀切功章總裁表示，“傳達滲透食文化需要時間，企業(yè)的世界戰(zhàn)略乃百年之計?！睂τ谠跉W美地區(qū)的成功，堀切總裁則淡淡地回應“這只是世界的兩塊大陸”。

　?。ㄗ髡邽樾吕素斀浫毡菊菊鹃L，來源：新浪財經意見領袖）

　　■背景鏈接

　　龜甲萬幾乎成醬油代名詞

　　在競爭激烈的日本醬油市場上，龜甲萬擁有不可撼動的地位。日本醬油市場約50%的份額被五家大公司牢牢占據，剩余的半壁江山則是被1400多家中小醬油廠商瓜分。而在這五大公司中，龜甲萬一家的市場份額就高達約31%，其他四家公司的份額總和不足20%。

　　但是，如果你認為龜甲萬在醬油領域的強勢地位僅限于日本國內，那可就大錯特錯了。在三菱、三井等巨頭面前，龜甲萬的體量要小得多，每年銷售額只有30億至40億美金，但龜甲萬卻堪稱是日本最早踐行國際化、也是國際化戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。

　　實際上，龜甲萬在海外市場的銷售額和營收均已超過日本本土市場。龜甲萬2014財年財報顯示，其海外市場的銷售額已占到公司總銷售額的55%、海外市場的營業(yè)利潤占比更已經高達81%。其中，海外市場銷售額的75%、海外市場營收的67%來自美國。有一種流行的說法是，“1956年，美國人認識了給日本皇室供應醬油的龜甲萬；第二年，他們看見了第一款日本豐田車皇冠；此后，他們才又看見了索尼電器?！?/p>

　　龜甲萬的主打產品——醬油，目前已行銷全球100多個國家和地區(qū)，有統(tǒng)計稱，龜甲萬持有全球醬油市場約50%的份額。龜甲萬公司公布的統(tǒng)計也顯示，2013年其在美國醬油市場的份額超過55%。龜甲萬幾乎已成為了醬油的代名詞，僅醬油一項，每年就可為龜甲萬貢獻約20億美元的銷售額。