一年多以前，順豐嘿客作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時肯定被王衛(wèi)寄予了很大格局上的戰(zhàn)略構(gòu)想。時至今日，O2O從理論到實踐已經(jīng)迭代了很多版本，業(yè)界關(guān)于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業(yè)態(tài)也是層出不窮。

　　順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那么多的學(xué)費。那么，默默轉(zhuǎn)身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？

　　第一：O2O的本質(zhì)是消費升級，而不是線上線下簡單相加

　　倉儲貨運和落地配是物流業(yè)的兩大節(jié)點。在落地配的表現(xiàn)形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發(fā)以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產(chǎn)生背后的邏輯。順豐作為流通領(lǐng)域相對品質(zhì)的代表，當(dāng)然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設(shè)的成本呢?那既然便利店可以做快遞的代收代發(fā)，我們作為到家的最后100米，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？

　　順豐當(dāng)然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯(lián)網(wǎng)普遍成功的流量模式復(fù)制到線下，想法是好的，線上與線下相互導(dǎo)流，從選單、支付、到貨也形成了閉環(huán)，但問題是你考慮過用戶的感受嗎？

　　其一，作為快遞收發(fā)站，順豐的快遞大多上門，前文也說了，做一個社區(qū)收發(fā)站，成本根本支撐不了；其二，作為社區(qū)便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單。統(tǒng)統(tǒng)只能回家等候。所以，便利店兼作收發(fā)可，反向收發(fā)站兼作便利難；其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗一把，但你有那么多SKU供我選擇嗎？

　　順豐嘿客的三位一體并沒有實現(xiàn)一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

　　第二：O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到里面收發(fā)一下今天的包裹，順便交一下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。一年前，我們看到一家這樣類似于社區(qū)便利店而又沒有任何商品的地方，一定會感覺到很酷。但事實上，嘿客設(shè)置的場景邏輯真是那么必要嗎?

　　O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步解放自己。

　　反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜(用戶的直觀感受)。

　　其次，簡直是給我添麻煩。作為收發(fā)站，我以前的快遞收發(fā)都是上門，現(xiàn)在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現(xiàn)款現(xiàn)貨，你這都是圖片，我要那么多圖片干嘛？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網(wǎng)上看一下參數(shù)、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？實在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不僅來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實在太麻煩。

　　第三：O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶

　　不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強勢群體。放在O2O領(lǐng)域，大家都在講社區(qū)，都講最后一公里，最后發(fā)現(xiàn)中國大媽絕對是待挖掘金礦，因為她們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者，京東甚至要發(fā)動大媽變成其O2O戰(zhàn)略的王牌軍。我想說的是，把互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。

　　反過來看順豐嘿客，里面的智能設(shè)備有很多專門是給年長的人專門準(zhǔn)備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀(jì)為主，而且都帶著小孩的。要知道，他們有時間有消費決策權(quán)僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們?nèi)ベI個只有圖片的東西，教育成本是很高的。順豐嘿客的社區(qū)戰(zhàn)略有考慮在老年人身上，對，他們是有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。

　　第四：O2O的落點應(yīng)該是效率的提升，而不是成本的驅(qū)動

　　O2O對用用戶來說有兩個目的：優(yōu)化購買成本，提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。所以，O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅(qū)動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。

　　順豐嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數(shù)量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平方米，多半都位于城市或社區(qū)的相對臨街地段，再加上順豐要求統(tǒng)一高規(guī)格的人裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業(yè)需要投入資金大概在20萬-30萬元之間。不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發(fā)快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經(jīng)背離了生意的原旨。

　　O2O行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發(fā)，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現(xiàn)了凌亂，自己也背負(fù)了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，在當(dāng)下的O2O領(lǐng)域都要謹(jǐn)慎出手，及時收手。