中國網(wǎng)財(cái)經(jīng)10月15日訊 10月15日，2015年第12場銀行業(yè)新聞例行發(fā)布會(huì)在京召開，中國民生銀行行長助理石杰介紹了該行全面啟動(dòng)的公司銀行大事業(yè)部改革的相關(guān)情況。

　　民生銀行是國內(nèi)銀行事業(yè)部改革的先行者，2007年下半年就啟動(dòng)了公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，通過建立產(chǎn)品金融事業(yè)部和行業(yè)金融事業(yè)部的方式，把高風(fēng)險(xiǎn)的公司業(yè)務(wù)從支行和分行集中到總行，實(shí)行專業(yè)化運(yùn)營。針對宏觀經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境的重大變化以及銀行資源配置方式和盈利模式的重大變化，在公司業(yè)務(wù)事業(yè)部成功運(yùn)行的基礎(chǔ)上，民生銀行認(rèn)為全面推進(jìn)公司銀行大事業(yè)部的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，8月底正式啟動(dòng)公司銀行大事業(yè)部改革。

　　民生銀行公司銀行大事業(yè)部改革，按照“前臺一體化、中臺專業(yè)化、后臺集約化”的目標(biāo)，對公司業(yè)務(wù)板塊行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、分行公司業(yè)務(wù)，以及總行營銷管理職能、中后臺管理支持職能進(jìn)行全面整合和變革，建立大事業(yè)部制運(yùn)行體制。

　　事業(yè)部改革的先行者

　　在中國銀行業(yè)，民生銀行是事業(yè)部改革的先行者。2007年下半年，民生銀行開始全面啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，把高風(fēng)險(xiǎn)的公司業(yè)務(wù)從支行和分行集中到總行，成立產(chǎn)品金融事業(yè)部和行業(yè)金融事業(yè)部，實(shí)行專業(yè)化運(yùn)營。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務(wù)各事業(yè)部累計(jì)實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤660億元，存款規(guī)模達(dá)到2480億元，貸款規(guī)模達(dá)到3621億元。可以說，民生銀行的公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革順應(yīng)了市場競爭環(huán)境變化，抓住了經(jīng)濟(jì)高增長帶來的發(fā)展機(jī)遇，取得了突出成績。

　　用民生銀行董事長洪崎的話講，事業(yè)部改革的主要成績可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：一是市場規(guī)劃和營銷能力明顯增強(qiáng)；二是較好地發(fā)揮了管理上的體制優(yōu)勢；三是培養(yǎng)了一支專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、成就了市場品牌；四是為打造“客戶中心型”組織奠定了制度基礎(chǔ)，為全面流程再造積累了經(jīng)驗(yàn)。

　　特別值得強(qiáng)調(diào)的是，2007年以來，民生銀行持續(xù)關(guān)注、研究、考察國際先進(jìn)銀行事業(yè)部制領(lǐng)先實(shí)踐，持續(xù)優(yōu)化事業(yè)部模式，對事業(yè)部體制有了更為全面深入的認(rèn)識和理解。這就使得民生銀行對于銀行總體轉(zhuǎn)型和全面流程再造的頂層規(guī)劃及設(shè)計(jì)能力，以及組織實(shí)施大型改革的執(zhí)行能力都有了極大提升。

　　大事業(yè)部改革時(shí)機(jī)成熟

　　去年下半年以來，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，民生銀行意識到，推進(jìn)公司銀行大事業(yè)部改革的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

　　首先，宏觀經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境發(fā)生了較大變化，銀行的資源配置方式和盈利模式也開始發(fā)生變化。從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境看，新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)增長速度減緩，結(jié)構(gòu)調(diào)整力度加大，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，利率市場化進(jìn)入“最后一公里”；從銀行業(yè)環(huán)境看，受互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場化等因素影響，客戶行為正在發(fā)生深刻變化，各種金融業(yè)態(tài)和產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，銀行經(jīng)營壓力和競爭壓力急劇增加。從民生銀行自身來看，去年以來，業(yè)務(wù)創(chuàng)新和盈利增長也遭遇較大壓力，長期性、根本性的矛盾凸顯。

　　其次，民生銀行原有的事業(yè)部體制運(yùn)行也遇到了一些問題，需要通過調(diào)整提升來解決和完善。近兩年來，民生銀行的行業(yè)金融事業(yè)部經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難,宏觀經(jīng)濟(jì)下行和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是主要原因，還有總行管理滯后等方面原因，也有事業(yè)部本身專業(yè)化、精細(xì)化能力跟不上的原因。很重要的一點(diǎn)就是行業(yè)金融事業(yè)部、產(chǎn)品金融事業(yè)部仍然是一個(gè)過渡性體制，有很大的局限性和缺陷，與國際先進(jìn)銀行的事業(yè)部制還有很大距離。事實(shí)上，民生銀行在2007年啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革之初就明確指出，基于管理體系落后和專業(yè)人才不足，這種產(chǎn)品金融事業(yè)部、行業(yè)金融事業(yè)部的體制是一種過渡性安排，將在時(shí)機(jī)成熟時(shí)過渡到大事業(yè)部體制。

　　此外，從“以客戶為中心”的角度講，民生銀行進(jìn)行公司銀行大事業(yè)部改革已經(jīng)刻不容緩。如今，企業(yè)發(fā)展日益多元化、集團(tuán)化，客戶金融需求日益多樣化、綜合化、復(fù)雜化。這就要求銀行的業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場營銷要全國一盤棋，要整合內(nèi)部業(yè)務(wù)資源，建立起針對集團(tuán)型客戶營銷協(xié)同機(jī)制，為客戶提供一體化一站式服務(wù)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增速下行、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)洗牌、企業(yè)轉(zhuǎn)型、客戶期望上升，對銀行客戶選擇、風(fēng)險(xiǎn)識別、商業(yè)模式專業(yè)能力要求很高，銀行必須集中資源、精準(zhǔn)營銷、專業(yè)服務(wù)。

　　基于上述判斷，民生銀行認(rèn)為，必須盡快啟動(dòng)公司銀行大事業(yè)部改革，向“客戶中心型”治理模式轉(zhuǎn)型。民生銀行已經(jīng)有了7年事業(yè)部改革的經(jīng)驗(yàn)和品牌，有領(lǐng)先的改革設(shè)計(jì)能力和轉(zhuǎn)型實(shí)施能力，特別是民營性體制優(yōu)勢，所以有信心、有能力實(shí)施這項(xiàng)艱巨的改革。

　　向“客戶中心型”模式轉(zhuǎn)型

　　今年3月份，民生銀行正式啟動(dòng)公司銀行大事業(yè)部改革項(xiàng)目設(shè)計(jì)，并于8月底全面啟動(dòng)公司銀行大事業(yè)部改革，其指導(dǎo)思想就是從行政化、部門化、科層式的傳統(tǒng)銀行治理模式向?qū)I(yè)化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉(zhuǎn)型。

　　民生銀行公司銀行大事業(yè)部改革，就是將公司業(yè)務(wù)板塊分散的行業(yè)、產(chǎn)品事業(yè)部及總、分行公司業(yè)務(wù)職能進(jìn)行整合，建立公司及投資銀行事業(yè)部。事業(yè)部總部對分行區(qū)域市場實(shí)行矩陣式管理，分行區(qū)域一體化銷售與事業(yè)部總部專業(yè)化管理優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)全行公司業(yè)務(wù)一體化。

　　在設(shè)計(jì)公司銀行大事業(yè)部改革方案的過程中，民生銀行堅(jiān)持“以客戶為中心”，堅(jiān)持“前臺一體化、中臺專業(yè)化、后臺集約化”，希望通過強(qiáng)化一體化協(xié)同客戶服務(wù)，專業(yè)化產(chǎn)品支持，加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度，實(shí)現(xiàn)中后臺成本集約，切實(shí)解決公司業(yè)務(wù)的體系分割、管理分散、協(xié)同性弱、事業(yè)部對分部管理不足等問題，激發(fā)公司業(yè)務(wù)活力，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展。

　　按照民生銀行的規(guī)劃，這些改革將在三年內(nèi)完全落地。屆時(shí)，民生銀行將在公司業(yè)務(wù)方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式變革。

　　分步實(shí)施 穩(wěn)妥推進(jìn)

　　事業(yè)部改革，不是簡單的組織形式調(diào)整，而是管理理念的徹底變化，是端到端的流程再造，是生產(chǎn)方式的根本變革，是銀行文化的整體改造。民生銀行認(rèn)識到，這是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，不但要思想上充分重視，行動(dòng)上精心組織，還要做好打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備。

　　雖然有了過去公司業(yè)務(wù)事業(yè)部運(yùn)行的良好基礎(chǔ)，民生銀行公司銀行大事業(yè)部改革也有很大的挑戰(zhàn)和困難。除了如何做好統(tǒng)籌管理、如何建立矩陣式治理模式、如何實(shí)現(xiàn)前中后臺一體化、事業(yè)部和總分行如何做好“業(yè)務(wù)伙伴”等技術(shù)方面的挑戰(zhàn)之外，如何解決改革帶來的利益調(diào)整和矛盾沖突的問題，更是艱巨的挑戰(zhàn)。

　　充分考慮了現(xiàn)階段實(shí)際情況，民生銀行此次大事業(yè)部制改革實(shí)施安排本著“分步實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)”基本原則，將改革實(shí)施過程劃分為“改革啟動(dòng)與總部組建”、“試點(diǎn)分部”、“做好所有分部組建準(zhǔn)備”、“全面事業(yè)部轉(zhuǎn)型切換”、“改革實(shí)施監(jiān)督評估”五大步驟。針對改革過程的敏感問題，民生銀行特別強(qiáng)調(diào)全行上下要以“以客戶為中心”的全新理念統(tǒng)一改革認(rèn)識、以“民生整體利益最大化”為衡量標(biāo)準(zhǔn)去開展各個(gè)層面的工作。在整個(gè)改革過程中，民生銀行著力處理好改革與發(fā)展的關(guān)系，一方面推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革，另一方面抓好日常發(fā)展工作。民生銀行要求,全行上下要做好宣傳和溝通工作，建立協(xié)商和責(zé)任制度，鼓勵(lì)和穩(wěn)定人心，實(shí)現(xiàn)改革的全流程一體化和無縫對接，以保持團(tuán)隊(duì)、資產(chǎn)質(zhì)量、客戶和業(yè)務(wù)發(fā)展“四個(gè)穩(wěn)定”,以確保改革平穩(wěn)推進(jìn),順利實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)。