1月2日下午，任志強(qiáng)連發(fā)四篇微博，表明了自己對(duì)“萬寶”之爭事件的看法，他表示，這絕不是“萬寶”之爭。萬科不過是寶能收購的標(biāo)的物，股東之間的控制權(quán)之爭是與華潤的爭奪。

　　文：任志強(qiáng)

　　過去的一年里和房地產(chǎn)相關(guān)的有兩件大事。一是中央改變了對(duì)投資、投機(jī)購房的態(tài)度，從打擊、限制到鼓勵(lì)。這是個(gè)根本性轉(zhuǎn)變。自十四大鼓勵(lì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)性收入以來，住房是最基礎(chǔ)的財(cái)產(chǎn)性收入，卻一直被打擊與限制。如今終于被正名了！很快將陸續(xù)出臺(tái)有利于市場交易的政策。

　　二是媒體中稱為“萬寶”之爭的事件。至今還沒有個(gè)最終結(jié)果。卻有著各種各樣的評(píng)論與猜測(cè)。

　　我不是這次事件中的當(dāng)事人，也不完全了解情況。但鑒于歷史的原因，許多媒體都希望我能說說自己的看法。尤其是那個(gè)專門挑事的潘石屹，總想考驗(yàn)我的智慧。三番五次的在微博上讓我評(píng)論這一事件。還說最糾結(jié)的不是王石與寶能而是我。

　　我沒有萬科的一股股票，也早沒有利益關(guān)系了。無論結(jié)果如何關(guān)我屁事？我只是站在旁觀者的角度，關(guān)注中國市場的發(fā)展。

　　首先這絕不是“萬寶”之爭。我曾對(duì)一個(gè)記者說：哪有大股東與持有的資產(chǎn)競爭的道理。萬科不過是寶能收購的標(biāo)的物。股東之間的控制權(quán)之爭是與華潤的爭奪。

　　如果說控股股東與管理層有矛盾，并非是爭奪萬科。而是爭奪資本與管理層對(duì)公司的控制權(quán)。至少目前不能說這個(gè)企業(yè)是屬于管理層的。盡管他們有少量的股權(quán)。但他們主要還是職業(yè)經(jīng)理人！而非因投資人地位而獲權(quán)參與經(jīng)營管理的。

　　一、 從企業(yè)管理的角度看，如何解決企業(yè)發(fā)展和利益沖突的問題，確實(shí)有過許多變化。

　　1、最初的資本投入者，或說股東，同時(shí)也是經(jīng)營者。這兩者之間的利益是一致的。股東利益也是經(jīng)營者利益。因此股東利益第一和唯一。

　　2、當(dāng)股東與經(jīng)營者利益與職工(被雇用者)利益發(fā)生沖突時(shí)，股東開始關(guān)注兼顧職工利益。于是許多國家有了保護(hù)職工利益的法律。如德國、日本。徳國甚至沒有股權(quán)的職工代表(或工會(huì)代表)也會(huì)進(jìn)入董事會(huì)或管理層。

　　3、當(dāng)有了職業(yè)經(jīng)理人的委托代理制之后，二八定律讓職業(yè)經(jīng)理人有了特殊的地位，也有了對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

　　4、當(dāng)股權(quán)上市并多樣化時(shí)，又出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”的問題。經(jīng)理人可能控制企業(yè)，并用操縱財(cái)務(wù)與股票的手段謀求利用激勵(lì)機(jī)制的不合理、不合法利益。如“安然“事件。于是許多企業(yè)取消了股、期權(quán)激勵(lì)。重回股東利益第一。

　　5、股權(quán)自由交易中，也可能出現(xiàn)大股東操縱和利益輸送的問題。因此法律更注重保護(hù)所有股東利益一律平等，尤其要保護(hù)中、小股東的利益。兼顧經(jīng)理人與職工利益。

　　6、許多企業(yè)的創(chuàng)立來自于經(jīng)理人。他們用自己的智慧和技術(shù)，提出了創(chuàng)新的概念。并用他們的優(yōu)勢(shì)去吸引投資者。此時(shí)，大多數(shù)投資者是財(cái)務(wù)性投資，因此最核心的是保護(hù)擁有創(chuàng)新想法和專業(yè)技術(shù)的經(jīng)理人。于是又有了“毒丸計(jì)劃”的法律。

　　7、市場競爭讓企業(yè)形態(tài)不斷變化，股東、經(jīng)理人、職工之間的關(guān)系也隨各種情況不同而變化。有資本說了算的，也有創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人說了算的。資本與經(jīng)理人之間的矛盾越來越突出的成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

　　二、啥是職業(yè)經(jīng)理人

　　1、字典上沒有職業(yè)經(jīng)理人的詞匯。通稱有專業(yè)管理技能的非投資者。也是被資本雇用，從事委托管理的高級(jí)經(jīng)營者。常常被授權(quán)代表資本做出決策。

　　2、中國的情況比較特殊，是從沒有勞動(dòng)力、人力資本市場，在改革之后才發(fā)展的。許多企業(yè)則是先靠經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)之后，才引入資本或進(jìn)入資本市場的。因此出現(xiàn)兩類經(jīng)理人。一類是沒有資本，但創(chuàng)立了企業(yè)和品牌的。企業(yè)與品牌和經(jīng)理人的品行、能力、聲譽(yù)、影響緊密結(jié)合的。資本進(jìn)入時(shí)依賴于經(jīng)理人。一類是先有企業(yè)、資本，逐漸培養(yǎng)出來的、或外來的經(jīng)理人，他們更多依賴于資本。

　　3、一般而言，經(jīng)理人是被資本雇用的關(guān)系。大多是資本選擇合適的經(jīng)理人。少量是經(jīng)理人選擇中意的資本。

　　4、經(jīng)理人也有自己的權(quán)利。他可以選擇有利于個(gè)人發(fā)揮最佳作用同時(shí)有利于企業(yè)發(fā)展的資本。當(dāng)然也有權(quán)拒絕資本的選擇。拒絕包括阻止資本進(jìn)入或拒絕接受委托雇用。

　　5、通常創(chuàng)建企業(yè)和品牌，并被市場證明是成功的經(jīng)理人才有拒絕或阻止某些資本進(jìn)入的選擇權(quán)和實(shí)力。他們可以用聯(lián)合其它股東、不斷擴(kuò)增等手段，讓想控制公司的股東耗盡實(shí)力，增加控制成本。

　　6、但無論如何都無法阻擋合理合法在資本市場公開交易中進(jìn)入的資本。那么當(dāng)控股資本與經(jīng)理人意見無法協(xié)調(diào)一致時(shí)，經(jīng)理人可以選擇離開。但通常這種情況會(huì)造成企業(yè)損失。(如股票下跌)大多投資者是不希望兩敗具傷的。

　　三、資本收購什么

　　1、資本可以以收購企業(yè)的資源為單一目標(biāo)。無論這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀如何。資源中包括：壟斷牌照、稀缺礦產(chǎn)資源、廠房、生產(chǎn)線、土地、專利技術(shù)等。這與經(jīng)理層好壞無關(guān)，也于企業(yè)的資本實(shí)力無關(guān)。收購者用自有的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、資金和市場競爭優(yōu)勢(shì)去獲利。(包括收購地產(chǎn)項(xiàng)目公司，上市殼公司等)

　　2、資本可以收購經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，用資金支持優(yōu)秀的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場份額，并獲取長期利益。(如當(dāng)年華潤收購 華遠(yuǎn)地產(chǎn) )

　　3、資本可以收購企業(yè)或產(chǎn)品的品牌，包括市場份額、信譽(yù)、影響力等。以提高資本的知名度和影響力。并借擴(kuò)大品牌獲利。(包括服裝、化妝品品牌)

　　4、資本可以收購創(chuàng)新概念或單一技術(shù)。僅做為風(fēng)險(xiǎn)投資或財(cái)務(wù)投資。依靠創(chuàng)新者發(fā)財(cái)。(如大量天使投資)

　　5、資本可以綜合性收購。有些企業(yè)資源、品牌與經(jīng)營者無法分割。要通盤考慮其效益的最優(yōu)性。(如華潤收購萬科)

　　6、有些資本的合并收購是相關(guān)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。即可減少直接競爭對(duì)手，又可形成規(guī)模效益，以利共贏。(如打車合并等)

　　7、有些是惡意收購，目的是消滅競爭性企業(yè)或品牌。以讓原有的品牌價(jià)值提升。(如熊貓洗衣粉等)

　　8、通常而言控股股東是要成家過日子，中小股東是小三，會(huì)“見利忘義”說跑就跑，不關(guān)注公司的長遠(yuǎn)，只關(guān)注股票的價(jià)格。但也有大股東操作股市套現(xiàn)，把中小股東拋棄了的現(xiàn)象。這些資本并不關(guān)注企業(yè)的最終結(jié)果。

　　9、資本收購的目標(biāo)和目的不同。因此有些與經(jīng)營者密切相關(guān)，有些與經(jīng)營者利益無關(guān)。但寶能的此次收購大約讓管理層感到了危機(jī)。

　　四、萬科的股權(quán)變化

　　1、萬科的控股權(quán)發(fā)生過多次的爭議和轉(zhuǎn)移。從君安事件到寶能經(jīng)歷了多次的變換。王石曾經(jīng)主動(dòng)的尋找過更有利于企業(yè)發(fā)展的資本，并且獲得了成功。也才讓萬科有了今天的優(yōu)秀業(yè)績和領(lǐng)先地位。

　　2、萬科是深圳最早的上市公司(零2號(hào))。王石一直希望通過資本市場迅速讓企業(yè)能擴(kuò)大發(fā)展。但原有的最初大股東在萬科上市后，只擁有不到10%的控股股份。且無能力繼續(xù)支持公司擴(kuò)增又不減少股比。因此制約了企業(yè)的發(fā)展。王石多次說服大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)，吸引更有利于企業(yè)發(fā)展的資本進(jìn)入。

　　3、1997年夏王石談好將大股東股份全部轉(zhuǎn)讓給華遠(yuǎn)地產(chǎn)公司。當(dāng)我?guī)е憋w到深圳準(zhǔn)備簽約時(shí)，到機(jī)場迎接我的郁亮告訴我，大股東公司換了新書記，收購有可能失敗。

　　第二天我坐在大股東公司的會(huì)議室等來的是大股東不轉(zhuǎn)讓股份的決定。

　　4、兩年后，我擔(dān)任執(zhí)行董事總經(jīng)理的華潤(北京)置地，(王石是獨(dú)董)先收購了萬科在港交易的流通股，隨后又收購了原大股東的全部股權(quán)。后因?qū)徟鷨栴}，改由華潤集團(tuán)做為收購方了。

　　正是由于這一控股股東的變更，才有了萬科今天的成就。華潤集團(tuán)做為大股東不惜嚴(yán)格限制華遠(yuǎn)地產(chǎn)的開發(fā)權(quán)利，來支持萬科的擴(kuò)股增發(fā)與發(fā)債。這也是最終造成我與華潤分手的原因之一。

　　華潤集團(tuán)確實(shí)是個(gè)很好的大股東。除了在資金上給以支持之外，還在管理制度，文化和發(fā)展戰(zhàn)略上給以支持，并給了管理層充分的信任和決策權(quán)。甚至想把華遠(yuǎn)地產(chǎn)與萬科合作，重組一個(gè)中國最大的地產(chǎn)公司。

　　5、萬科實(shí)行過多次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但零八年的危機(jī)，讓管理層股權(quán)激勵(lì)未能兌現(xiàn)。管理層沒能控制一定的股比。雖然后來又有一些動(dòng)作，可惜持股比例低，無法和大資本收購相抗衡。

　　6、當(dāng)寶能出現(xiàn)時(shí)，朋友們給了萬科一些建議。也許王石認(rèn)為民營資本不可能有機(jī)會(huì)獲得控制權(quán)。雖然王石提醒了華潤，并希望華潤增持。當(dāng)?shù)谝徽檀蛲旰螅A潤未再采取行動(dòng)。但寶能卻大舉進(jìn)攻，讓華潤無法在股價(jià)高升之后再增持。于是就有了今天的股比變更。

　　7、王石雖然在寶能只持有10%左右股權(quán)時(shí)就采取了行動(dòng)，但卻未能說服這個(gè)“不歡迎”的資本繼續(xù)進(jìn)入，并成了第一大股東。

　　8、王石的停牌交易和兼擴(kuò)計(jì)劃(未知內(nèi)容)是希望降低寶能的控股比例，及試看寶能的能力。也未知結(jié)果。

　　9、如果收購資金是合理合法的。管理層最終是無法改變控股資本的。