深圳的知名企業(yè)萬科在遭遇到寶能系來勢兇猛的舉牌收購后，萬科管理層反應(yīng)強(qiáng)烈，董事局主席王石公開發(fā)表談話不歡迎寶能系的“入侵”，公司更以籌劃增發(fā)新股等被稱為“毒丸計(jì)劃”的途徑來化解寶能系的進(jìn)擊。

　　A股市場建立至今已有25年歷史。在這不算短的時間里，因公司控股權(quán)易手而導(dǎo)致原管理層“掃地出門”的案例并不鮮見。但是，除了早期出現(xiàn)的幾家公司是通過收購方在二級市場購股舉牌達(dá)到控股要求以外，絕大多數(shù)的控股權(quán)變更多是通過場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓來完成的。這種場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓，反映在二級市場上是風(fēng)平浪靜，即使是公司的原有董事會，面對新晉大股東的要求非但沒有反抗，反而熱情歡迎，心甘情愿地把自己的企業(yè)交出去。這與萬科的表現(xiàn)形成了鮮明的對比。

　　這種情況的出現(xiàn)，與A股市場的上市公司多數(shù)為國有企業(yè)有關(guān)系。我國的國有企業(yè)雖然上市，但控股權(quán)都由政府指定的國資管理機(jī)構(gòu)掌握，而國資部門行使的僅是國有股的管理，對上市公司的日常經(jīng)營并不參與。負(fù)責(zé)公司經(jīng)營的管理層通常是上級部門委派的干部，而不是公司的創(chuàng)業(yè)者，因此對公司股權(quán)的管理并無體認(rèn)，在控股權(quán)易手后，他們也不會產(chǎn)生大權(quán)旁落的危機(jī)感，而是可以由國資部門另行安排職位。在這種結(jié)構(gòu)之下，管理層感受不到資本市場上來自投資者的壓力，對公司的日常經(jīng)營也只是按部就班，完成上級要求的目標(biāo)就可以，創(chuàng)新發(fā)展對他們來說反而并不太重要。

　　以萬科為代表的民營上市公司，在這方面顯示出了與國有控股上市公司不同之處。民營的上市公司，管理者就是創(chuàng)業(yè)者，他們對自己的公司有高度的認(rèn)同，上市以后他們必須不斷地提高業(yè)績才能獲得投資者的認(rèn)同，創(chuàng)新發(fā)展也成為他們的自覺使命。萬科這幾年在國內(nèi)房地產(chǎn)市場上發(fā)展迅猛，成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，這與其作為民營上市公司時感受到的來自資本市場的壓力直接相關(guān)。即使是股權(quán)變更，也是通過二級市場舉牌，使公司價(jià)值在市場化機(jī)制之下得到清晰體現(xiàn)，相比之下，國企上市公司股權(quán)在場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓，不僅有可能充斥內(nèi)幕交易，而且其價(jià)格也不能反映市場意志。

　　萬科事件的發(fā)生，燭照出A股市場存在的重大的機(jī)制缺陷。在國際市場上，很多企業(yè)對于上市以后導(dǎo)致公司“改換門庭”的危險(xiǎn)有清醒認(rèn)識，因此上市并不是企業(yè)熱衷追求的目標(biāo)。但在我國，眾多企業(yè)爭相進(jìn)入A股市場，不少是以圈錢為目的，而對上市有可能導(dǎo)致公司被他人“摘桃子”的危機(jī)缺乏感性認(rèn)識。由于A股市場上，國有上市公司占比過高，資本市場的這一機(jī)制被有所扭曲，以至市場的資源優(yōu)化配置功能被簡化為只是幫助企業(yè)融資。這種不正常的狀況，不僅損害著A股市場的質(zhì)量，也損害著投資者的利益。要讓A股市場的機(jī)制與國際市場接軌，關(guān)鍵還是在于積極推進(jìn)國資國企改革，A股市場的功能不應(yīng)僅僅是幫助國有企業(yè)“圈錢”，它更應(yīng)該是通過市場化的并購讓國企接受優(yōu)勝劣汰的考驗(yàn)。

　　周俊生(作者是知名財(cái)經(jīng)評論員)