□姚余棟

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了人們生活的方方面面。金融也不例外，近兩年互聯(lián)網(wǎng)金融得到了快速發(fā)展，前有第三方支付的快速崛起，后有網(wǎng)絡(luò)借貸的風(fēng)生水起，如今阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭更獲得了銀行業(yè)務(wù)牌照。傳統(tǒng)商業(yè)銀行不但面臨去中介化的危險(xiǎn)，現(xiàn)在連主要的收入來源都受到了沖擊。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起產(chǎn)生了“鯰魚效應(yīng)”，讓傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)突然驚醒：顛覆者已經(jīng)突破了行業(yè)壁壘，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。因此各大銀行近期動(dòng)作頻頻，紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)，希望從互聯(lián)網(wǎng)+金融中分一杯羹。然而與天生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕資產(chǎn)和快速迭代的模式相比，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)存在著一些天然的劣勢(shì)，例如機(jī)構(gòu)規(guī)模大、反應(yīng)速度慢、服務(wù)意識(shí)較差等。一些互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的嘗試遇到了不少的阻礙和挑戰(zhàn)，讓我們這些傳統(tǒng)銀行的從業(yè)者陷入到深深的思考之中。這本《個(gè)人金融新格局——新趨勢(shì)下的轉(zhuǎn)型與變革》適時(shí)出版，為面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的銀行從業(yè)者提供了新的見解，幫助我們理清了轉(zhuǎn)型的思路。

　　轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略開始

　　在如今變化日益加劇、不確定性增加的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的按部就班的戰(zhàn)略規(guī)劃方法變得力不從心，企業(yè)需要更快的響應(yīng)速度和更高的彈性來適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而這種更加靈活應(yīng)變的戰(zhàn)略定位及其實(shí)現(xiàn)方法就被我們稱為適應(yīng)型戰(zhàn)略。

　　傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)難免會(huì)感到困惑和吃力，因?yàn)樗麄冑囈陨婧透?jìng)爭(zhēng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃方法似乎已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是在變化更快且更加以消費(fèi)者為導(dǎo)向的個(gè)人金融領(lǐng)域，金融機(jī)構(gòu)需要采用更靈活、更動(dòng)態(tài)、更前瞻的方法來參與競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們需要引入適應(yīng)型戰(zhàn)略的理念，采用全新的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。

　　適應(yīng)型戰(zhàn)略主要通過五個(gè)優(yōu)勢(shì)的建立得以實(shí)現(xiàn)。其中，試錯(cuò)優(yōu)勢(shì)是核心優(yōu)勢(shì)，觸角優(yōu)勢(shì)和組織優(yōu)勢(shì)是輔佐性優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和社會(huì)優(yōu)勢(shì)是延展性優(yōu)勢(shì)。也就是說，企業(yè)如果希望打造適應(yīng)型戰(zhàn)略，其核心是建立低成本試錯(cuò)創(chuàng)新的能力。有效的試錯(cuò)又常常需要以強(qiáng)大的觸角優(yōu)勢(shì)以及靈活的學(xué)習(xí)型組織作為基礎(chǔ)，這三大優(yōu)勢(shì)構(gòu)成了適應(yīng)型戰(zhàn)略的基本要求。在此基礎(chǔ)上，部分企業(yè)還通過系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)或社會(huì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步強(qiáng)化其適應(yīng)型戰(zhàn)略。

　　確立發(fā)展方向和對(duì)標(biāo)對(duì)象

　　過去二十年，零售銀行的競(jìng)爭(zhēng)基本是靠鋪網(wǎng)點(diǎn)、鋪人員的跑馬圈地模式。但未來，隨著客戶成熟度的上升、新技術(shù)的賦能、競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化，銀行只靠同質(zhì)化的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)已經(jīng)很難再獲得持續(xù)的、優(yōu)質(zhì)的客源，因此零售銀行必須差異化。不同的銀行在不同要素上的差異化定位，就有可能形成不同的業(yè)務(wù)模式。主要的五大模式包括：客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專家型、全面制勝型、生態(tài)整合型。書中為每一種模式提供了發(fā)達(dá)市場(chǎng)的案例，筆者根據(jù)所在銀行的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，選擇了全面制勝型——“全能的銀行”。

　　全面制勝型的核心特征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。美國(guó)的富國(guó)銀行即屬于這一類，其覆蓋的客群包括從普通社區(qū)居民、小企業(yè)主、農(nóng)場(chǎng)主到富?？蛻?、高凈值客戶等各類，并通過差異化的產(chǎn)品和覆蓋模式服務(wù)不同的客群。例如，針對(duì)家庭金融資產(chǎn)2.5萬美元以下的大眾客戶，主要由一般客服人員提供基本儲(chǔ)蓄、個(gè)貸和信用卡產(chǎn)品；針對(duì)家庭金融資產(chǎn)2.5-10萬美元的大眾客戶，在基本產(chǎn)品之上，由初級(jí)客戶經(jīng)理提供證券、債券、基金和期權(quán)等基于傭金的自助代理服務(wù)產(chǎn)品；針對(duì)家庭金融資產(chǎn)10-100萬美元的富?？蛻艉蜏?zhǔn)私人財(cái)富管理客戶，由二級(jí)個(gè)人銀行家或區(qū)域私人財(cái)富管理家協(xié)助選購股票、債券、基金和期權(quán)等基于傭金的委托投資業(yè)務(wù)及多種資產(chǎn)規(guī)模與類型的共同基金和理財(cái)產(chǎn)品；針對(duì)家庭金融資產(chǎn)100萬美元以上的私人財(cái)富管理客戶，則由私人財(cái)富管理家提供各種高端服務(wù)，包括定制貸款、流動(dòng)賬戶、另類投資與特殊資產(chǎn)管理等。

　　雖然富國(guó)銀行取得了驕人的業(yè)績(jī)，但并不是每一家銀行都能成為富國(guó)銀行。選擇全面型模式的銀行往往通過長(zhǎng)時(shí)間的積累或大量并購已經(jīng)具備雄厚的規(guī)?；A(chǔ)，體現(xiàn)在客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷量、渠道網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)方面。對(duì)這類銀行來說，它們有意愿也有能力兼顧各個(gè)方面，但只有極少的銀行能真正擁有這樣的實(shí)力。

　　建設(shè)轉(zhuǎn)型能力

　　不同的銀行應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開一系列基礎(chǔ)能力的建設(shè)。具體來看，我們認(rèn)為零售銀行未來五年需要在“以客戶為中心”理念的指導(dǎo)下，發(fā)展以下七大關(guān)鍵能力。

　　積極的客戶獲取和精益的客戶管理?？蛻袅?xí)慣和預(yù)期的改變使得傳統(tǒng)的獲客方式和客戶管理模式難以維系，但與此同時(shí)，新的技術(shù)工具又為銀行進(jìn)行積極的客戶獲取和精益的客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智能數(shù)據(jù)提升客戶關(guān)系管理、建立立體的客戶分類。

　　有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)。每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。大型國(guó)有銀行和股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已近十年，轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的銷售化，主要措施包括：通過廳堂布局加強(qiáng)營(yíng)銷氛圍，通過柜員話術(shù)增加銷售機(jī)會(huì)，通過客戶經(jīng)理每日營(yíng)銷“規(guī)定動(dòng)作”（如打多少個(gè)電話、接觸到多少客戶）開拓和維護(hù)客戶等。這種傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在新的環(huán)境下已日漸乏力。新的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不能僅著眼于網(wǎng)點(diǎn)本身，而應(yīng)從多渠道整合的角度出發(fā)，線下線上相互配合。

　　直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。未來的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對(duì)性的解決方案，并在“真情時(shí)刻”為客戶“雪中送炭”。

　　高效的運(yùn)行體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)。銀行在建設(shè)運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺(tái)時(shí)最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識(shí)到高效、低成本的運(yùn)營(yíng)體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺(tái)是未來零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡(jiǎn)、體驗(yàn)提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。

　　綜合定價(jià)和穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管控。新常態(tài)下，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管控和合規(guī)應(yīng)從以下四方面入手：明確風(fēng)控戰(zhàn)略、匹配風(fēng)控資源、優(yōu)化風(fēng)控執(zhí)行、加強(qiáng)合規(guī)管理。

　　靈活應(yīng)變的組織與管控機(jī)制。零售銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)，難點(diǎn)往往并不在于戰(zhàn)略或方向，也不在于技術(shù)或能力，而是在于體制機(jī)制和管控層面。零售業(yè)務(wù)在銀行的組織內(nèi)部具有分散性的特點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)主要由零售部分管，但與此同時(shí)高端客戶由私人財(cái)富管理部分管，電子銀行由電子銀行部或者IT部分管，網(wǎng)點(diǎn)由分行分管，信用卡有單獨(dú)的中心，產(chǎn)品需要金融同業(yè)部門的支持，流程需要運(yùn)營(yíng)部門的支持等等，這種割裂的狀態(tài)使得零售銀行的管理和協(xié)同尤其困難。因此，理順組織架構(gòu)，匹配相應(yīng)的人才和資源，提升組織的靈活性和適應(yīng)性是零售銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

　　跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，鄰近產(chǎn)業(yè)或者毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)會(huì)突然進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)，搶奪用戶，這種“跨界商戰(zhàn)”或“覆蓋戰(zhàn)爭(zhēng)”使得行業(yè)內(nèi)個(gè)體的生存愈加艱難。這種覆蓋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的根源在于機(jī)構(gòu)個(gè)體都受限于自身基因傳統(tǒng)，無法成為全能，因此必須通過參與或建立生態(tài)系統(tǒng)，拓展能力和優(yōu)勢(shì)的邊界。

　　《個(gè)人金融新格局》一書是一本全面的金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型指南，筆者所在的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型只是該書的一個(gè)切面，券商、保險(xiǎn)公司和其他新興業(yè)態(tài)公司都能從書中獲益良多。這本書不但提供了翔實(shí)的數(shù)據(jù)分析和國(guó)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為它承載的系統(tǒng)性的思維方式和轉(zhuǎn)型思路更為可貴。（作者為中國(guó)人民銀行金融研究所所長(zhǎng)）