□本報記者 盧錚

　　近幾年，硅谷上下開始流行一種新的管理思路——合弄制(Holacracy)。合弄制也被認為是一種“無領(lǐng)導管理方式”，其本質(zhì)是一種基于公司任務的管理模式，而不是傳統(tǒng)公司采取的標準的層層報告的管理模式。合弄制與傳統(tǒng)管理學的區(qū)別何在？在公司管理中如何應用合弄制？帶著這些問題，中國證券報記者采訪了合弄制管理學的首要開發(fā)者、暢銷書《重新定義管理》作者布賴恩·羅伯遜。

　　布賴恩·羅伯遜指出，合弄制可以讓企業(yè)快速、靈活地達到目標。在合弄制之下，公司組織架構(gòu)去中心化，公司員工重新自由組合成一個一個工作圈子。在圈子當中，每位員工選擇自己的職責和目標，并賦予每一位員工充分的施行創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護。

　　在合弄制中，工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，并且經(jīng)常更新。員工們會擔當多個角色。權(quán)力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做出。組織架構(gòu)通過小的迭代規(guī)律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規(guī)定限制，包括CEO，規(guī)定對每人都是清晰可見的。

　　合弄制最早開始由鞋類電商公司Zappos的CEO謝家華宣布施行而獲得了大量關(guān)注。Zappos是一家營收十億美元，擁有1500名員工電商公司。據(jù)報道，在Zappos的合弄制下，一名來自呼叫中心的員工可能擁有多達5個不同的職責，比如策劃社會化營銷活動、公司社會化公關(guān)、午餐菜單設計，甚至是公司廣告文案等。在Zappos，沒有任何一個人能夠打消或拒絕另一個公司員工的想法、點子，即便是CEO也不能，除非這個想法或點子被已知的數(shù)據(jù)證明不可實行，或者被明確地證明在實行之前會對公司的現(xiàn)有基礎(chǔ)造成嚴重的破壞。也就是說，如果某個員工被分配到某個職責上，可以隨意按照自己的想法來完成所分配的職責，除非執(zhí)行方式必然帶來不良的后果。

　　Zappos敢于這樣做的原因在于，他們認為傳統(tǒng)的架構(gòu)會使得新奇的點子被拖延、被質(zhì)疑，最終被遺忘，因為人們懼怕日新月異，而是期待今天比昨天稍微好那么一點點，哪怕不好也不要更差的細微變化。

　　不少硅谷優(yōu)秀初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人也已經(jīng)開始在自己的公司中施行合弄制的管理制度。Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人Evan Williams也已經(jīng)在自己的新創(chuàng)業(yè)公司Medium施行合弄制管理方法。

　　“對于合弄制可能存在兩個誤解。誤解一是認為合弄制沒有組織架構(gòu)，其實合弄制也是有組織架構(gòu)的，只是與傳統(tǒng)公司的科層架構(gòu)不同，合弄制是通過管理流程來組織團隊架構(gòu)，從而實現(xiàn)更適合企業(yè)發(fā)展的管理功能。誤解二是認為合弄制下員工共同決定企業(yè)決策，會陷入管理無序。事實上，通過合理分配權(quán)利，在員工各自達到的專業(yè)上面充分賦權(quán)，更有助于實現(xiàn)公司的發(fā)展目標?！辈假嚩鳌ち_伯遜說。

　　事實上，如果員工角色之間關(guān)系不清，造成了緊張和溝通問題，需要通過管理會議來明確。同時還需要一個非常具體的模式來保證流程正常運轉(zhuǎn)，每一個工作圈子都需要召開管理會議來改進圈子的運行結(jié)構(gòu)。其中，每個圈子有一個協(xié)調(diào)員，他（她）會按照章程要求，協(xié)調(diào)召開圈子內(nèi)的各種會議。

　　布賴恩·羅伯遜認為，合弄制與體育的比賽規(guī)則是一樣的。當使用工作流程取代自上而下的領(lǐng)導時，這個工作流程應該是充滿活力并且細致入微的，足以使每一個人在應對日常事務復雜局面時都能夠保持協(xié)調(diào)一致。一旦每個人都遵守規(guī)則，規(guī)則就會成為人們的第二天性。但在剛開始的時候，必須反復學習了解這些管理規(guī)則。

　　作為合弄制的開發(fā)者，布賴恩·羅伯遜不僅專注于理論的完善，還專門成立了一家創(chuàng)業(yè)公司——HolacracyOne LLC來實踐合弄制的應用。他的公司研發(fā)了一套名為“Glassfrog”的自主組織架構(gòu)和管理方法軟件，以便企業(yè)更系統(tǒng)地使用合弄制管理企業(yè)?！斑@套軟件對于一些規(guī)模較小的企業(yè)是免費應用的?！?布賴恩·羅伯遜說。