公司整合這事變化之快，讓老王有點(diǎn)始料不及。

　　“整合傳言雖然在外界傳過很多次，但在公司內(nèi)部的公開場(chǎng)合從來沒有被提及過。在我們看來，兩個(gè)公司分開這么多年了，各自格局都已經(jīng)穩(wěn)定，企業(yè)文化更是相去甚遠(yuǎn)，再合起來，根本是想都不敢想的事。”分家之前已經(jīng)就職的南車?yán)蠁T工老王對(duì)中國(guó)證券報(bào)記者坦陳。

　　直到今年9月的一個(gè)公告，讓老王心中起了波瀾。9月4日晚，南北車雙雙發(fā)布公告稱，央企重組整合相關(guān)事宜由上級(jí)有關(guān)部門決定，截至目前其控股股東未接到有關(guān)文件，兩家公司及控股股東未就整合事宜向上級(jí)有關(guān)部門申報(bào)過相應(yīng)方案。

　　其實(shí)，早在今年4、5月間，老王就聽傳言說，有關(guān)南北車合并的事向上級(jí)打了報(bào)告。7月，兩大公司的老總又被叫去開會(huì)，說是“商議大事”。9月4日這一公告中的模糊說法似乎為重組留下了余地。

　　再次出乎老王意料的是，兩個(gè)月之后，公司又突然停牌?！巴Ｅ浦昂翢o征兆，據(jù)說很多高層都不知情，我們也是看了新華社的報(bào)道才知道要整合的。說停就停了啊，看來這次是要?jiǎng)诱娴蹲樱　崩贤醺袊@。

　　據(jù)他介紹，可能是事情過于敏感，如今，公司員工之間對(duì)整合之事反而議論不多。“沒有高層公開表態(tài)，部分中層可能排斥，普通員工心態(tài)則比較平和。我們覺得，合并了對(duì)企業(yè)是好事，在巨無霸企業(yè)工作，我們走出去也更體面?！彼忉尩馈?/p>

　　“不過，下屬成員企業(yè)的心態(tài)可能比較復(fù)雜?！崩贤跽J(rèn)為，合并后，領(lǐng)頭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和份額應(yīng)能繼續(xù)保持，但二、三線梯隊(duì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力將增大。原先南北車訂單“對(duì)半分”的平衡被打破后，技術(shù)實(shí)力排名靠后的企業(yè)需要花更大力氣才能獲得訂單。

　　華創(chuàng)證券分析師李佳指出，南北車合并利大于弊。首先，海外市場(chǎng)逐漸明確，合并后有利于加快出海步伐，并提高出口產(chǎn)品定價(jià)，進(jìn)而提升海外市場(chǎng)整體利潤(rùn)率；其次，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，形成一個(gè)整體的兩車，在鐵總鐵路設(shè)備招標(biāo)以及地方政府城軌項(xiàng)目招標(biāo)中的議價(jià)能力將增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尤其是地鐵車輛的利潤(rùn)率有望大幅提高。

　　至于兩車合并形成壟斷、對(duì)下游零部件供應(yīng)商形成不利的擔(dān)憂，李佳認(rèn)為，目前鐵路裝備零部件對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量有限，整車制造商和零部件商之間已經(jīng)形成一個(gè)比較穩(wěn)定的議價(jià)體系。在目前的供應(yīng)格局中，往往是一家供應(yīng)商給南車供貨了就不會(huì)給北車供貨，若南北車合并，對(duì)供應(yīng)商而言，市場(chǎng)空間反而會(huì)增大。

　　“如果說壟斷，那么波音、空客是不是壟斷？西門子、龐巴迪、川崎是不是壟斷？高端裝備制造因其技術(shù)尖端性，本來門檻就高，只形成一家巨頭很正常，這與服務(wù)業(yè)不同?！彼Q。

　　“合并肯定是利大于弊。但利究竟能有多少，還得看整合方案怎么做?！崩罴芽偨Y(jié)道。

　　目前，市場(chǎng)上流傳較廣的主要有兩種方案：一種是兩個(gè)上市公司通過交叉換股來實(shí)現(xiàn)整合，其好處在于不需要?jiǎng)佑矛F(xiàn)金，可操作性最強(qiáng)，這種模式也為目前上市公司整合所廣泛采用；另一種是在南北車集團(tuán)之上組建一個(gè)新的過渡集團(tuán)，國(guó)資委劃撥股權(quán)，再由這個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)兩個(gè)公司的技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、海外競(jìng)標(biāo)等，暫時(shí)不涉及上市公司層面的變動(dòng)。

　　然而，兩種方案似乎都有各自的“缺陷”：業(yè)內(nèi)人士指出，換股操作性最強(qiáng)，對(duì)股民的影響也不大，歷史上一些上市公司之間的整合也采用了換股形式，如馬鋼、鞍鋼、攀鋼等的整合。但也非易事，涉及到權(quán)屬變更、審批手續(xù)、股東會(huì)董事會(huì)的設(shè)計(jì)、誰吸收誰等，很復(fù)雜。這些鋼鐵業(yè)的整合都花了很長(zhǎng)時(shí)間，以年為單位。如果成立集團(tuán)公司，可在短期內(nèi)解決協(xié)調(diào)問題，但仍然解決不了長(zhǎng)期銷售體系、制造體系、研發(fā)體系等的整合。

　　“兩個(gè)公司在人員、資產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)體系等方面的重合度很高，合并可能涉及到產(chǎn)能削減及人員變動(dòng)，將引發(fā)內(nèi)外部的阻力?！币晃辉俚哆^類似合并案例的投行人士對(duì)中國(guó)證券報(bào)記者指出，“這種整合變數(shù)頗多，需要一個(gè)折中、穩(wěn)妥的方案來保證效率和效果。否則，面合里不合，反而比不合還要麻煩?！?/p>