在經(jīng)過高速擴張黃金十年之后，經(jīng)濟型連鎖酒店來到了一個尷尬的節(jié)點，營收能力的下滑還有最近一系列社會問題的風口之上。華住酒店集團的經(jīng)營能力一直是行業(yè)領(lǐng)先，作為擁有從經(jīng)濟型到高檔市場、布局比較完善的品牌體系，將如何面臨最近的一系列輿論關(guān)注的加盟商機制等問題，新京報記者專訪華住酒店集團CEO張敏。

　　華住的漂亮業(yè)績并不歸結(jié)于加盟費增長

　　華住2015全年凈利同比增44%，是不是特許加盟費做出了主要貢獻？

　　張敏：比較財報會發(fā)現(xiàn)，同行在特許加盟費上的收入都是有增長的，但最終只有華住的利潤呈現(xiàn)顯著增長，所以把華住的利潤增長歸結(jié)為加盟費的增長其實不是一個很準確的看法。

　　華住去年稅前利潤的增長其實70%是由全季這一個品牌貢獻而來。對于全季，華住2012-2014年三年中投入了很大的資金，終在2015年迎來收獲。消費升級給全季這些中檔酒店帶來很好的機會，去年華住旗下中高檔酒店的成熟酒店全年RevPAR（每間可供出租客房收入）同比增長了6.5%，這可能就是華住和同行之間產(chǎn)生很大差異的一個主要原因。

　　低價是經(jīng)濟性酒店唯一的撒手锏嗎？

　　張敏：我們并不認為在大眾消費市場當中，只能依靠價格競爭為生。如國外的7-11便利店、優(yōu)衣庫就很成功，所以我認為在經(jīng)濟型酒店當中也會出現(xiàn)這樣的分化。通過近兩年來大力打造和推廣，漢庭的升級產(chǎn)品也將成為這樣的市場領(lǐng)頭羊，隨著消費者共同成長，通過2-3年完成全面升級。

　　華住是個有能力進行品牌創(chuàng)新的公司。過去10年，華住在經(jīng)濟型和中檔領(lǐng)域都推出了一些很成功的品牌，用來幫助不同類型的酒店吸引不同細分市場的客戶，這也是華住有那么多新開店的一個重要原因。比如2015年華住凈增的768家酒店，并不是某一個品牌貢獻了這么大的量，而是分散在7個不同的品牌，覆蓋更廣泛的客戶群。

　　為何華住在行業(yè)中首推近距離限制政策？

　　張敏：我們從2015年三季度開始，在行業(yè)中就第一個推出近距離、防止過密布點的政策，去年推的是在同品牌之間，今年4月份我們把它進一步擴大到同檔次的酒店。如果出租率低于一定的水平，我們就會劃定一個保護圈。

　　華住是一個相當負責任的品牌方和管理方。就如我們用直營店進行試錯、交學費，成熟后才開放加盟，另外，華住在加盟店簽約的時候不僅讓開發(fā)團隊與加盟商溝通，同時還會讓未來的運營團隊一起參與跟加盟商的溝通，并提供一個預(yù)估的RevPAR供加盟業(yè)主參考，作為一個比較客觀的參考意見。對于有些投資預(yù)期不佳的酒店，華住會給出特別明確的建議，不希望加盟商投資這家店，并且都給予書面的告知。從2015年下半年開始華住就推出了近距離保護的政策等，在全行業(yè)也只有我們一家在做。所以，華住是一個非常負責任的企業(yè)。

　　脫離品牌同質(zhì)化競爭的泥潭

　　如何評價華住的管理機制？

　　張敏：華住整個內(nèi)部的管理機制在中國酒店業(yè)也做橫向比較的話，可以說是相當嚴密和嚴謹?shù)囊粋€體系。無論是從銷售的平臺化、財務(wù)控制的遠程監(jiān)控能力，到華住IT技術(shù)的能力、店長的培訓體系在同行中都是相當領(lǐng)先的。在這樣一個成熟的體系下，雖然華住也無法承諾在350多個城市、3000多家酒店實現(xiàn)100%的無錯漏，但對于偶發(fā)事件，華住一定會積極糾正的。

　　同時，華住通過向加盟店派遣店長來統(tǒng)一管理標準、維持品牌價值。對于加盟店來說，好的經(jīng)營管理者對酒店的效益也有非常大的貢獻。華住一系列漂亮的業(yè)績數(shù)字跟這樣的加盟管理的模式是有密切關(guān)系的。我們對店長采取統(tǒng)一的動態(tài)考核機制，他們對于完成酒店的經(jīng)營預(yù)算，以及各個經(jīng)營指標、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等都要負責。

　　市場起伏時，華住是否會調(diào)整加盟收費？

　　張敏：華住和加盟商之間是有分工的。加盟商是投資方，負責簽約、裝修。華住負責提供品牌、派出總經(jīng)理進行管理服務(wù)，負責在平臺上銷售這些酒店房間，為員工提供培訓等。對于是否賺錢，是跟加盟商的決策、華住的工作和整個經(jīng)濟大勢這三方面都有關(guān)系。當經(jīng)濟勢頭好的時候，加盟店很賺錢，華住收取的加盟費也不會因此提高。

　　同時，在一家酒店的經(jīng)營過程中，最大的成本來自約25%-40%的租金，人工12%-16%、固定資產(chǎn)折舊率10%-13%，華住現(xiàn)在收取的加盟費實際上僅占年收入的7%左右。有些加盟商提到我們收費10%-12%，其實是包含了店長約3%的代收代付費用，因為總經(jīng)理是為酒店服務(wù)的，不是為華住帶來的盈利性的收費。

　　華住如何持續(xù)吸引加盟業(yè)主？

　　張敏：整個中國的酒店市場潛力巨大，至少有10萬家的容量，今天華住的幾千家酒店在大環(huán)境下也僅占3%而已，因此2016年華住具有足夠的增長空間，還將擴充750-800家酒店，其中20%為中高檔品牌，并通過近距離保護政策來優(yōu)化開發(fā)力量及布局，更加合理地把這些新增的店放在它該在的地方。

　　在過去8年，華住RevPAR都在行業(yè)中持續(xù)領(lǐng)先，2015年全年RevPAR甚至比最相近的一個同業(yè)超過14%。華住旗下所有成熟店的入住率約在86%，比起大部分無品牌的單體酒店在50%-60%的入住率水平遙遙領(lǐng)先。所以華住的經(jīng)營效率，也是吸引很多加盟商加盟的一個重要的原因，相信華住的品牌和管理能力能為他們帶來更好的財務(wù)回報。

　　華住未來會走什么樣的發(fā)展模式？

　　張敏：華住一直都秉持這樣的策略，就是當我們要開發(fā)一個新的商業(yè)模式、新的品牌，如果涉及重大的資本投入，都會先用直營店的方式進行探索、試錯、打磨商業(yè)模式。無論最早的漢庭還是后來的全季、海友，包括現(xiàn)在華住接手了雅高旗下的品牌：宜必思、美居等，一旦確立是個能盈利的商業(yè)模式，我們才會把它介紹給加盟商。華住在全國擁有上千位的加盟商，他們開發(fā)和拓展的能力、資源等要遠遠大于我們自己內(nèi)部的開發(fā)團隊，通過華住在品牌建設(shè)上的能力結(jié)合加盟商的拓展能力，這將是未來發(fā)展的一個主要方向。

　　采寫/新京報記者 曹燕