■ 一周談

　　寧高寧離開中糧赴任中化之際，各大媒體都給予了很高的關注度?；蛟S就因為，寧高寧堪稱特大央企中的管理強人，也是公認的資本運作高手。在中糧期間，寧高寧主導了超過50起以上的并購，從而推動中糧成為世界五百強。如今，寧高寧去中化履新，對于中糧，寧高寧說：畫圈還沒有繪完。

　　寧高寧在中糧倡導的全產(chǎn)業(yè)鏈基本完成，不過目前除了蒙牛乳業(yè)是利潤奶牛之外，其他7個上市公司業(yè)績都在虧損或下滑中。這或許就是寧高寧的“不了情”。

　　這么多年來，特大央企都在按照“做大做強”的訴求，不斷進行擴充。隨之而來的悖論式命題就是：當一家家央企成為擁有大量上市子公司的巨無霸企業(yè)時，作為當家人，如何能確保旗下上市公司的業(yè)績增長？是放手讓上市公司自行尋求發(fā)展路徑，還是把主導權牢牢控制在自己手上？

　　在多元化發(fā)展的央企內(nèi)部，管理者最大的挑戰(zhàn)在于人，也即寧高寧在中糧集團一直推行的人事制度改革，他希望能夠?qū)⒆陨隙碌男姓蚊啤⒐芾碇聘刹?，轉(zhuǎn)化為符合市場發(fā)展訴求的職業(yè)經(jīng)理人團隊，最終構(gòu)建起符合現(xiàn)代公司治理機制的管理體系。但是要看到的是，其背后是兩種截然不同的組織文化形態(tài)交鋒。作為職業(yè)經(jīng)理人，更希望完成董事會下達的業(yè)績指標，但是基于國有資產(chǎn)的特性，保值高于增值居于價值排序首位。

　　這其實就是不同產(chǎn)權所導致的內(nèi)在倫理沖突。依附于產(chǎn)權之上的央企業(yè)務結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負債、組織構(gòu)架、管理流程、員工政策、薪酬福利、激勵機制等，都無法擺脫現(xiàn)實情境而單兵突進，這恐怕也是寧高寧在中糧集團推動各項改革而壯志未酬的根本原因。

　　不可否認的是，寧高寧在華潤和中糧都表現(xiàn)不俗，這也是國資委調(diào)派他去中化集團的基礎所在。但寧高寧能夠做出成績，依賴于其自身數(shù)十年來的管理資歷、實戰(zhàn)經(jīng)驗以及人格魅力，這很難說不是某種人治的產(chǎn)物。我們也很難想象，寧高寧所代表的強人文化，可以在所有央企中統(tǒng)一推廣。

　　哪怕是寧高寧本人，精力再充沛，能夠真正掌控多達數(shù)家甚至數(shù)十家的上市子公司經(jīng)營走向嗎？過度的控股大股東控制，是否會重蹈國有股獨大的覆轍？央企及旗下上市企業(yè)如何達到完善治理機構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的改革目標，將直接影響未來的混合多元制破題。

　　寧高寧個人的時代當然未到結(jié)束時，可是央企強人文化的生命力能維持多久，倒真是值得學界和業(yè)界共同來探討?！醍咊矗ㄘ斀?jīng)評論人）