讓我們先做兩道選擇題。

　　一家路邊攤似的水果店，與一家品類齊全、“海底撈式”服務(wù)的水果店擺在一起，你會對誰說，“I Want You”？同樣地，一家貨源、質(zhì)量有限的水果店，與一家基于SAAS系統(tǒng)，建立 “農(nóng)戶-地域品牌-O2O-消費者”空地一體化供應(yīng)鏈的水果店擺在一起，你又會對誰說，“I Love You”？

　　沉睡千年的水果行業(yè)，遇到互聯(lián)網(wǎng)，迸發(fā)出的是行業(yè)的嬗變和商業(yè)模式的改寫。然而，似乎所有的商業(yè)模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此時，正是水果營行的開始……

　　無論是從單一地賣水果，到賣健康、服務(wù)、文化，水果依然是水果，但水果營行卻遠(yuǎn)非一家普通的水果店。

　　小業(yè)態(tài)崛起

　　如果把中國地圖繪在一張宣紙上，以廣西南寧為中心，濺墨一滴，1年多的時間，從南到北，14個省20余座城市，暈開的是近300家水果營行門店。而這個飛快的連鎖經(jīng)營模式，被業(yè)界稱為“水果營行速度”。

　　僅2014年，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等十大零售巨頭在內(nèi)地關(guān)店超過35家；然而，與之相對的是，7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地—以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。

　　毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢。

　　2014年8月，水果營行在深圳市前海深港合作區(qū)成立，注冊資本10億元，是一家水果O2O電子商務(wù)企業(yè)。水果營行的創(chuàng)立緊隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，定位于“互聯(lián)網(wǎng)+水果”，旨在以O(shè)2O模式讓顧客享受到新鮮水果。但打著這個旗號的企業(yè)不計其數(shù)，水果營行如何尋找突破口？

　　為了試水，水果營行創(chuàng)始人易德將第一批10家店布局到廣西南寧—這個東南亞高質(zhì)量水果的貨源地。不到1年的時間，水果營行單店單月最高銷售額高達(dá)60萬元，以小業(yè)態(tài)商業(yè)模式的創(chuàng)新者的姿態(tài)，連續(xù)攻克上、廣、深等在內(nèi)的20余座城市。

　　在水果品質(zhì)競爭中，易德異常重視水果供應(yīng)鏈的建設(shè)。目前，水果營行籌建了近40個水果基地，與全球多個知名水果產(chǎn)地建立了直供合作。為了整合供應(yīng)鏈、冷鏈物流體系，易德在全國設(shè)立了4大冷庫，近20個配送中心。

　　供應(yīng)鏈僅是基礎(chǔ)，水果營行想要做得是確保每一顆水果都符合食品安全標(biāo)準(zhǔn)，降低消費者選擇難度，提升品牌質(zhì)量。因此，水果營行從源頭建立果品安全機制。同時，水果營行以后臺數(shù)據(jù)為支撐，在推動非標(biāo)準(zhǔn)化果品的精細(xì)化管理上先行探索。

　　根據(jù)生鮮果品特點，水果營行以數(shù)量控?fù)p為核心，帶動合理定價、科學(xué)訂貨協(xié)同運作，并將其貫穿到營運、采購、配送、加工各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。目前水果營行打破了果品行業(yè)損耗瓶頸，將平均20%的損耗率，降低到5%~8%。

　　在人才與團(tuán)隊建設(shè)上，水果營行實行了特殊的“師徒制度”—每個入職員工都由老員工傳幫帶，老員工只有順利完成帶人任務(wù)考核，才可以晉升，從而實現(xiàn)了各個門店服務(wù)專業(yè)和流程的規(guī)范統(tǒng)一，并且深度綁定了優(yōu)秀員工，解決快速發(fā)展過程中人才培養(yǎng)與儲備問題。

　　事實上，水果營行服務(wù)、人才以及質(zhì)量管控的前置，是其線下到線上，逆向O2O的必經(jīng)之路。

　　簡單來說，水果營行先將線下店鋪做為流量入口，再與線上商城形成互動，打通線上線下，從而實現(xiàn)以水果為切入口，逐漸進(jìn)入生鮮市場，并在全國布局社區(qū)門店的生態(tài)閉環(huán)。

　　此外，水果營行還可以靈活運用店鋪閑散資源，通過線上下單，門店配送的方式，輻射單店周邊3千米范圍，實現(xiàn)1小時內(nèi)極速送貨上門，解決 “最后一公里”的O2O行業(yè)痛點，滿足消費者對水果高頻次、即時性的需求，提高客戶的服務(wù)體驗。

　　最佳合伙人

　　門店并非水果營行的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

　　在水果營行深圳總部，有一張直營門店計劃分布圖，上面標(biāo)明了未來水果營行的發(fā)展目標(biāo)和區(qū)域位置。而支撐易德“雄心壯志”的正是其“合伙人眾籌”的連鎖經(jīng)營組織方式。

　　事實上，自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合伙人的2000多萬元融資就已到位。資本的認(rèn)可，證明模式的可行，但尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。

　　2015年，國務(wù)院印發(fā)了創(chuàng)新金融服務(wù)模式的指導(dǎo)文件，其中“合伙人眾籌”的初創(chuàng)公司組織形式，讓易德眼前一亮。

　　在水果營行，每個分店的投資額在100萬元左右，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。此后，水果營行贈送投資者萬分之一分紅股。

　　每個分店從選址、裝修、陳列、人員培訓(xùn)、市場推廣，到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營分析等均無需合伙人過多參與。水果營行保姆式的經(jīng)營服務(wù)，讓合伙人成為監(jiān)督者和宣傳者，不僅釋放了合伙人的壓力，更可以在品牌、經(jīng)營、管理方面，實現(xiàn)總部垂直化的統(tǒng)一管理，最大化地實現(xiàn)水果營行的品牌化。

　　對于水果營行的異軍突起，我們曾以為是其順應(yīng)了小業(yè)態(tài)的發(fā)展，并擁有過人的商業(yè)模式和O2O布局。不過，結(jié)果卻令人失望。

　　在眾多的生鮮電商、零售企業(yè)中，從其商業(yè)模式中拆出任何一塊，都會找到等于甚至優(yōu)于水果營行的商業(yè)構(gòu)想和思維。而水果營行快速擴張的內(nèi)涵又在哪里？

　　很多水果電商都僅僅把自己的生意停留在賣水果，并未對這個傳統(tǒng)行業(yè)深耕細(xì)作。而水果營行卻選擇了一條截然不同的道路—把水果玩出文化，這在行業(yè)內(nèi)尚屬首次。

　　在水果營行門店，服務(wù)人員人手一本水果健康選購指南，根據(jù)顧客家庭成員結(jié)構(gòu)、膳食營養(yǎng)實際需求，提供水果知識宣傳和購買建議。另外，水果營行的每款果品都標(biāo)明了營養(yǎng)成分、產(chǎn)地、適宜人群和搭配水果類型介紹，依據(jù)菜單式銷售，為顧客提供“海底撈式”服務(wù)。

　　這種售前水果文化知識教育，僅是水果營行打造水果健康文化的開始。事實上，水果營行開始在社區(qū)店布局，以街道、社區(qū)為單位，運用專業(yè)的營養(yǎng)師、果雕師隊伍，開展以水果健康文化、營養(yǎng)搭配指導(dǎo)、水果藝術(shù)創(chuàng)意果切果雕等為內(nèi)容的宣導(dǎo)活動。

　　通過構(gòu)建網(wǎng)格式的消費意識、行為、習(xí)慣改造體系，水果營行試圖改變消費者陳舊的水果消費模式和習(xí)慣，倡導(dǎo)“輕食”理念，打造消費者心中“水果健康營養(yǎng)行家”的形象認(rèn)知，而不是傳統(tǒng)意義的水果零售商。

　　每逢周末，水果營行門店便組織員工走進(jìn)社區(qū)，開展水果健康知識宣傳，組織居民開展水果知識親子互動問答和水果游戲。通過社區(qū)宣教，教會居民與孩子如何認(rèn)識水果、挑選水果、營養(yǎng)搭配、制作果盤以及健康營養(yǎng)知識等。這一切，不但起到了品牌宣傳作用，更讓人們對它產(chǎn)生了好感和信賴。

　　事實上，水果營行的消費教育只是其水果文化的一部分。通過對消費者購買行為的改變，水果營行正在試圖改變整個水果行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維和模式。

　　在傳統(tǒng)思維中，水果主要有路邊攤、生鮮店、商超，三種傳統(tǒng)零售渠道。在水果營行門店，無論是門店VI、貨品搭配、銷售人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、后臺SAAS構(gòu)建，都以專業(yè)化、服務(wù)化、信息化、精細(xì)化的架構(gòu)搭建，組成了水果營行的品牌文化符號。通過與電商平臺的結(jié)合，水果營行最終將電商、社交、專業(yè)、服務(wù)、文化統(tǒng)一，改變水果零售渠道格局。