站在鵬潤(rùn)大廈的會(huì)議室，王俊洲突然想起了自己前幾天在香港出差時(shí)的經(jīng)歷:“拿著iPhone手機(jī)到香港上不了網(wǎng)，經(jīng)過(guò)咨詢得知，是國(guó)際漫游沒(méi)有打開，只需要更改設(shè)置即可解決。但實(shí)際上很多人是找不到設(shè)置的。再比如說(shuō)我到國(guó)外以后總是要輸入漫游PIN碼，由于PIN碼經(jīng)常換并且難以記住，此時(shí)就需要客服人員幫助查詢?！?

　　需要交待的一個(gè)背景是，身為國(guó)美電器總裁，王俊洲講起這個(gè)案例的過(guò)程并不突兀，他嘗試著用自己的親身經(jīng)歷來(lái)驗(yàn)證，國(guó)美電器未來(lái)轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)的家電零售企業(yè)走向以電器為主的家庭服務(wù)企業(yè)的可行性及正確性?！翱蛻糇兂闪擞脩?，一次性交易變成了長(zhǎng)期服務(wù)的關(guān)系?！?

　　這意味著，未來(lái)的國(guó)美電器給予用戶的形象和定位，將不再簡(jiǎn)單直接地是個(gè)“賣電器的”。

　　延長(zhǎng)的戰(zhàn)線

　　梳理國(guó)美電器近年來(lái)的策略，也可以大略描摩出這家老牌家電零售企業(yè)在迎接行業(yè)新挑戰(zhàn)時(shí)的應(yīng)對(duì)軌跡。首先要考量的，是國(guó)美電器推出并實(shí)行的“全零售”戰(zhàn)略。國(guó)美電器從前年開始推行全渠道策略，將實(shí)體門店、網(wǎng)店、PC端、移動(dòng)端全線打通，構(gòu)成一個(gè)渠道閉環(huán)，而在全渠道的基礎(chǔ)上，國(guó)美電器去年又過(guò)渡到了全零售戰(zhàn)略層面。

　　“全渠道和全零售概念的區(qū)別，就是全渠道更加重視渠道和客戶的接入點(diǎn)，而全零售更看重后臺(tái)和前臺(tái)之間的關(guān)系，由后臺(tái)支撐前臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力情況。這幾年，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)美電器連續(xù)10個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同店增長(zhǎng)和盈利就已經(jīng)證明了戰(zhàn)略的正確。”

　　王俊洲一手持煙，時(shí)不時(shí)停下彈煙灰的手，回想著過(guò)往的數(shù)據(jù)。而在這些布局發(fā)展到一定基礎(chǔ)之后，國(guó)美電器在保持和用戶的連接上，衍生出了無(wú)數(shù)的可能。

　　比如，“國(guó)美電器空調(diào)安裝量全國(guó)第一，電視機(jī)的安裝量全國(guó)第一，安裝和維修能力是國(guó)美電器與客戶保持長(zhǎng)期溝通的最主要方面?，F(xiàn)在，國(guó)美的售后隊(duì)伍，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從以往的以維修為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰稍優(yōu)橹鳌?guó)美電器依靠這些系統(tǒng)支撐前臺(tái)客戶的，從交易行為來(lái)支持前臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)性，從跟客戶之間的溝通行為來(lái)保持和客戶之間的長(zhǎng)期連接，這就是國(guó)美全系統(tǒng)和諧的訴求。比如說(shuō)在前臺(tái)，國(guó)美除了門店、網(wǎng)店，跟客戶接觸完成以后，現(xiàn)在國(guó)美擁有大批量售后功能(安裝與維修)人員和物流人員，可以進(jìn)到客戶家里，并與客戶進(jìn)行二次交流?！?

　　從王俊洲的講述中可知，國(guó)美電器未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，將帶領(lǐng)它由一個(gè)傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型成為全零售服務(wù)體系供應(yīng)商，而通過(guò)國(guó)美電器在全國(guó)的四五百家城市中物流的打通，未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展也有了更多的變數(shù)。

　　國(guó)美電器未來(lái)的商業(yè)定位是一個(gè)服務(wù)商，而以這個(gè)定位為中心，國(guó)美電器近幾年來(lái)利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、線下資源、信息數(shù)據(jù)的有效分析等方法，正在逐步將服務(wù)平臺(tái)的轉(zhuǎn)化由圖紙變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　“現(xiàn)在國(guó)美對(duì)顧客的診斷就像醫(yī)院一樣，診斷準(zhǔn)確是前提。診斷實(shí)際上就是對(duì)客戶個(gè)性化需求的精準(zhǔn)洞察，避免浪費(fèi)。舉個(gè)例子，以前企業(yè)推廣靠廣告，但這些廣告誰(shuí)在看、看的人是否有需求，企業(yè)都不知道，但現(xiàn)在，只要用戶從我們這里買了飲水機(jī)，我們就能準(zhǔn)確地知道，飲水機(jī)的濾芯哪天要更換了，這就避免了此前大量的無(wú)效溝通，節(jié)省了成本?！蓖蹩≈拚f(shuō)。

　　化整為零發(fā)展新社區(qū)模式

　　此外，借助線下門店及員工的優(yōu)勢(shì)，建立覆蓋區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，也是國(guó)美電器未來(lái)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。“依托在全國(guó)1700多門家店的網(wǎng)絡(luò)以及我們30萬(wàn)員工的這種優(yōu)勢(shì)，建立覆蓋區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，我們內(nèi)部叫覆蓋這個(gè)城市區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，特別是在中小城市，我們的覆蓋力更強(qiáng)。中小城市的消費(fèi)對(duì)于人脈、口碑的信任度更強(qiáng)，在渠道下沉的過(guò)程中，我們將不再?gòu)?fù)制原有的模式，而是化整為零，打造全新的社區(qū)模式進(jìn)行發(fā)展?！?

　　“這種地推的能力是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做夢(mèng)都想要的?！蓖蹩≈揞H為得意，“我們‘老三條’是指客戶價(jià)值、股東價(jià)值和員工價(jià)值。員工的價(jià)值怎么能夠體現(xiàn)出來(lái)?員工的價(jià)值簡(jiǎn)單的說(shuō)就是企業(yè)文化和企業(yè)精神，讓他具有榮譽(yù)感，為他提供上升平臺(tái)，讓他具有可觀的收入，并幫助他實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這是穩(wěn)定的基礎(chǔ)，這也是今后零售業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中重新認(rèn)識(shí)自己價(jià)值核心。以前我們重視網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在更加重視核心人才?！?

　　至此，國(guó)美電器曾經(jīng)發(fā)布的“再造一個(gè)國(guó)美”的方向逐漸清晰并可觸摸，比如國(guó)美電器的流量再增加一倍，交易額能夠增加。在這個(gè)交易額里面包括商品的交易額和服務(wù)的交易額，而不是單純的商店的數(shù)量增加。由原來(lái)一次性的商品交易變成了長(zhǎng)期性的服務(wù)交易，客戶的穩(wěn)定性就會(huì)很強(qiáng)?！邦櫩驮趪?guó)美買了一個(gè)飲水機(jī)花了3000元，以后每年都要再花300元， 5年下來(lái)就變成4500元的交易額，并且這個(gè)交易額是穩(wěn)定增長(zhǎng)的。所以我們售后現(xiàn)在建立了一個(gè)‘家電管家’的概念，國(guó)美幫你管理空氣凈化器、飲水機(jī)、煤氣泄露等等?！?

　　對(duì)于未來(lái)的生態(tài)圈打造，王俊洲比劃道:“未來(lái)我們?cè)诠串嬋闶凵鷳B(tài)有幾個(gè)必備的因素，從后臺(tái)上怎么建立低成本高效率的運(yùn)行后臺(tái)，需要企業(yè)的幾個(gè)能力，因?yàn)榍芭_(tái)的一切能力都體現(xiàn)在后臺(tái)的能力上，正如真正的導(dǎo)演都在后臺(tái)，后臺(tái)的構(gòu)成主要是我們供應(yīng)鏈的能力，此外，還有物流能力、售后服務(wù)能力、IT構(gòu)成的大數(shù)據(jù)分析能力?！?/p>