觀點(diǎn)評(píng)說(shuō)

　　開(kāi)連鎖店有時(shí)看起來(lái)就像玩一種游戲：找到適合經(jīng)營(yíng)理念的連鎖系統(tǒng)、發(fā)展計(jì)劃和營(yíng)銷策略，最后一炮走紅，大獲成功?？墒聦?shí)上，如果真的按部就班這么做，很少能如愿以償獲得成功。

　　北美有3000多家連鎖企業(yè)，但絕大部分的生命，都像流星一樣短暫，每年有成千上萬(wàn)的公司殺入連鎖經(jīng)營(yíng)這個(gè)領(lǐng)域，又黯然隕落。只有極少數(shù)公司可以茁壯成長(zhǎng)，最后躋身全國(guó)或者全球的業(yè)內(nèi)巨頭之列。

　　沒(méi)有一家企業(yè)可以輕易成功?？系禄?，一家來(lái)自美國(guó)的快餐能夠讓中國(guó)消費(fèi)者追隨28年，自有其成功秘訣：產(chǎn)品是王道、是基石，老老實(shí)實(shí)堅(jiān)守本分，兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢；與此同時(shí)，把住時(shí)代變化的脈搏，時(shí)時(shí)刻刻不忘記創(chuàng)新。

　　若問(wèn)肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產(chǎn)品等等，這在任何成功的企業(yè)都一樣，可謂大道至簡(jiǎn)，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設(shè)計(jì)。

　　——產(chǎn)品之道——

　　捕捉消費(fèi)者的變化

　　抓住一個(gè)人心，先要抓住他（她）的胃；若要相伴一生，那就得靠氣味相投?？系禄敲绹?guó)跨國(guó)連鎖餐廳之一，現(xiàn)隸屬于百勝餐飲集團(tuán)。肯德基從初入中國(guó)時(shí)的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國(guó)人的收入和飲食結(jié)構(gòu)都在悄然改變，肯德基通過(guò)怎樣的產(chǎn)品之道來(lái)捕捉消費(fèi)者的變化呢？

　　恪守本分?？系禄谋痉质亲龊卯a(chǎn)品，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。肯德基在品牌創(chuàng)立之初就定下原則：為消費(fèi)者服務(wù)，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國(guó)主流的價(jià)值觀，則必須在傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

　　除了保留經(jīng)典產(chǎn)品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆?jié){、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進(jìn)的葡式蛋撻配方?？系禄磕晖瞥鼋?0種新品，每一種新品背后都有一個(gè)飲食文化的故事。

　　溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費(fèi)者之間建立起雙向溝通機(jī)制。消費(fèi)者渴望擁有對(duì)產(chǎn)品的歸屬感，甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來(lái)。

　　在2013年進(jìn)行的“炸雞大PK”，通過(guò)民意海選來(lái)決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個(gè)能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬(wàn)票的優(yōu)勢(shì)險(xiǎn)勝，繼續(xù)保留在肯德基的菜單中。當(dāng)把決定權(quán)交給消費(fèi)者時(shí)，他們會(huì)珍惜并且尊重選擇的結(jié)果。

　　走心。入胃容易入心難，消費(fèi)者購(gòu)買一次產(chǎn)品，與商家之間僅僅是買和賣的關(guān)系，品牌跟消費(fèi)者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因?yàn)榕笥岩恍摹?/p>

　　除了做好產(chǎn)品，肯德基定位的主基調(diào)是，代表主流價(jià)值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費(fèi)者的味覺(jué)體驗(yàn)之后，2015年在此基礎(chǔ)上精選了新菜單，為消費(fèi)者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績(jī)。

　　服務(wù)。除了產(chǎn)品、溝通和走心，作為一個(gè)餐飲企業(yè)，服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時(shí)門店服務(wù)和外賣服務(wù)，2014年肯德基開(kāi)始對(duì)門店逐步升級(jí)，一改快餐風(fēng)格，家庭餐廳的布局營(yíng)造出悠然閑適的生活氛圍，推開(kāi)門就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨(dú)享私人時(shí)光。

　　那些時(shí)髦的數(shù)字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進(jìn)餐廳前先用手機(jī)點(diǎn)餐，到店即可自取。據(jù)了解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過(guò)數(shù)字錢包下單。

　　每一種變化，肯德基都及時(shí)捕捉到了，而且轉(zhuǎn)化成人們?cè)僮匀徊贿^(guò)的一種生活場(chǎng)景。

　　——管理之道——

　　用標(biāo)準(zhǔn)化化繁為簡(jiǎn)

　　先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢？

　　餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple（化繁為簡(jiǎn)），Short（言簡(jiǎn)意賅），Specific（目標(biāo)明確）。

　　在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。

　　從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。

　　同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。直到各部門測(cè)試認(rèn)同后，項(xiàng)目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺(tái)和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)可以迅速發(fā)送至全國(guó)門店，在平臺(tái)上，管理團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。

　　正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。

　　肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。

　　每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴(yán)格的備制周期，備多了就會(huì)過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì)引起消費(fèi)者不滿。除了店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會(huì)提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。

　　——人才之道——

　　找對(duì)的而非最棒的人

　　作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。

　　肯德基人才培養(yǎng)之道，首先強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工主人翁精神。員工從了解自己開(kāi)始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來(lái)獲得成長(zhǎng)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才會(huì)在員工中推行導(dǎo)師。

　　其次是全員領(lǐng)導(dǎo)?？系禄且粋€(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。

　　但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對(duì)”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。

　　第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開(kāi)始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國(guó)，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國(guó)，為中國(guó)”，以期獲得對(duì)本土消費(fèi)者的洞察。

　　一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。（本文為肯德基企劃副總裁何勇、餐廳優(yōu)化部副總裁張朝陽(yáng)、首席人力資源官羅淑瑩的心得分享，來(lái)源：O2O商學(xué)院）