最近幾年，引進(jìn)外資合作或是成為外資的全資子公司的企業(yè)不在少數(shù)，成功的案例不是沒有，但我們更應(yīng)該從失敗的案例中吸取教訓(xùn)。中華英才網(wǎng)被外資收購(gòu)后“水土不服”可謂是其元?dú)獯髠年P(guān)鍵因素

　　剛剛合并了老對(duì)手趕集網(wǎng)的58同城，5月8日又?jǐn)S出收購(gòu)中華英才網(wǎng)的大動(dòng)作。中華英才網(wǎng)發(fā)內(nèi)部信稱，出售交易從即日起完成，全部解除員工勞動(dòng)合同，員工紛紛表示震驚和不接受。當(dāng)天，就在雙方僵持不下的期間，鴻運(yùn)大廈樓下出現(xiàn)挖人的展臺(tái)，首先是中華英才網(wǎng)創(chuàng)始人張杰賢離職后創(chuàng)業(yè)的全職招聘公司"接老員工回家"；稍后，又有51獵頭的前來招聘。

　　中華英才網(wǎng)，以前人們更愿意叫它“ChinaHR”，想當(dāng)年也是招聘行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?，一度被譽(yù)為中國(guó)認(rèn)知度最高的全國(guó)性專業(yè)網(wǎng)絡(luò)招聘企業(yè)之一。最輝煌的時(shí)候，90%的全球500強(qiáng)企業(yè)都使用過中華英才網(wǎng)的服務(wù)。

　　但就是這樣輝煌一時(shí)的中華英才網(wǎng)，在經(jīng)歷了幾番易主外資集團(tuán)之后總是讓人覺得所托非人，終以管理理念不同而最終在5月8日落戶58同城旗下。

　　對(duì)賭協(xié)議埋下的隱患

　　中華英才網(wǎng)由張杰賢創(chuàng)辦于1997年，當(dāng)時(shí)員工只有5人。張杰賢憑借其人力資源行業(yè)的出身帶領(lǐng)中華英才網(wǎng)在這個(gè)幾乎還是空白的市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)第一家網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)。隨后，中華英才網(wǎng)經(jīng)過多次融資迅速發(fā)展，在2000年至2001年之間先后獲得3次融資，共計(jì)640多萬美元。今日資本是其主要的投資方。

　　有了資金保障，中華英才網(wǎng)開始迅速成長(zhǎng)。但到了2004年，創(chuàng)始人張杰賢突然離職，中華英才網(wǎng)由今日資本合伙人徐新全盤接掌。在2008年之前中華英才網(wǎng)曾擁有過業(yè)界最強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)和最高的市場(chǎng)營(yíng)收。

　　2005年，在美國(guó)招聘業(yè)巨頭Monster準(zhǔn)備收購(gòu)中華英才網(wǎng)時(shí)，曾與中華英才網(wǎng)立下對(duì)賭協(xié)議：如果中華英才網(wǎng)的年銷售額達(dá)到某個(gè)預(yù)期，Monster將在2008年以11倍的PS值（市效率估值法）全盤收購(gòu)。如此高的估值，足見時(shí)任Monster CEO的Andrew McKelvey團(tuán)隊(duì)對(duì)中華英才網(wǎng)的誠(chéng)意。但這一針興奮劑注定是一把雙刃劍，它意味著中華英才網(wǎng)根本不需要上市，資本就可以安心退出。

　　而如意料中的，最終在資本的壓力下，“不計(jì)一切代價(jià)做大銷售”成為彼時(shí)中華英才網(wǎng)的唯一目標(biāo)。這種涸澤而漁式的業(yè)務(wù)拓展方式為日后中華英才網(wǎng)的健康運(yùn)營(yíng)埋下了隱患。不計(jì)一切代價(jià)做銷售自然將營(yíng)銷成本極大拉高，其惡果是，一旦營(yíng)銷投入減少，銷量便急劇下滑。

　　因此，當(dāng)Monster入主、控制中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷投入后，驚覺自己被原來的中華英才網(wǎng)“忽悠”了。于是雙方團(tuán)隊(duì)從一開始便陷入信任危機(jī)，注定了這場(chǎng)聯(lián)姻必將以悲劇收?qǐng)觥?/p>

　　2008年，中華英才網(wǎng)上市失敗。當(dāng)年10月，Monster以1.74億美元完成對(duì)中華英才網(wǎng)剩余55%股權(quán)的收購(gòu)。這個(gè)節(jié)點(diǎn)可以說是中華英才網(wǎng)的拐點(diǎn)，這家老牌的招聘網(wǎng)站從此步入下坡路。

　　被Monster全盤掌握后，中華英才網(wǎng)發(fā)展遲滯。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前程無憂和智聯(lián)招聘逐步扭虧為盈時(shí)，中華英才網(wǎng)仍是Monster財(cái)報(bào)虧損的一大來源。無奈的結(jié)果是，2013年Monster低價(jià)將中華英才網(wǎng)出售給尚龍集團(tuán)。然而，來自愛爾蘭的尚龍同樣無力回天。等到今年58同城宣布這筆與趕集合并后的首筆并購(gòu)時(shí)，中華英才網(wǎng)早已跌出國(guó)內(nèi)招聘第一梯隊(duì)，曾經(jīng)的美人已經(jīng)遲暮。

　　道不同難相與謀

　　中華英才網(wǎng)是國(guó)內(nèi)鮮有的經(jīng)歷過多次易主的互聯(lián)網(wǎng)公司，從今日資本到Monster，再到愛爾蘭尚龍集團(tuán)，最后是58同城。每一次“易主”對(duì)于公司和品牌來說都是一次巨大的傷害。更要命的是，伴隨著工作人員的流動(dòng)，多次報(bào)道顯示，中華英才網(wǎng)的大肆裁員事件均引起不滿，這一次同樣引起了不滿。

　　在曾在中華英才網(wǎng)工作8年、從一個(gè)城市經(jīng)理一路做到北方區(qū)總經(jīng)理，并在Monster全面接手英才網(wǎng)后，升任中國(guó)區(qū)銷售副總裁的賀佳波看來，如果說在2013年尚龍集團(tuán)接手后，英才網(wǎng)的沒落已成必然，那么其實(shí)這一命運(yùn)是早在Monster時(shí)代就被注定的。

　　2005年，時(shí)任Monster CEO的Andrew McKelvey一直懷揣著一個(gè)遠(yuǎn)大的理想——把Monster怪獸的旗幟插遍全球?；诖?，作為進(jìn)軍中國(guó)的關(guān)鍵一步，Monster在2005年控股了正在蒸蒸日上的中華英才網(wǎng)，雙方對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的廣闊前景都滿懷期待。但是，2007年，AndrewMcKelvey由于違反證券法規(guī)，不得不離開Monster。Sal Iannuzzi帶著一支并不了解在線招聘行業(yè)的外行管理團(tuán)隊(duì)接管Monster，此后巨獸全球裹挾著中華英才網(wǎng)開始逐漸走向衰落。

　　對(duì)賭失敗之后，中華英才網(wǎng)的原管理團(tuán)隊(duì)套現(xiàn)撤離，留下一個(gè)“爛攤子”。美國(guó)公司決定空降高管香港人羅秉權(quán)?；蛟S是金融出身的羅秉權(quán)缺乏“互聯(lián)網(wǎng)思維”，上任之后，他便開始縮減開支，但副作用是中華英才網(wǎng)銷售的業(yè)務(wù)提成及銷售費(fèi)用不斷被降低，大大挫傷了銷售人員的積極性。

　　選擇“節(jié)流”而非“開源”是一個(gè)決策的重大失誤。羅秉權(quán)掌舵的中華英才網(wǎng)不再將大量資源對(duì)外投放。而同一時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都是鉚足了勁兒加大推廣宣傳。再加上戰(zhàn)略模糊，羅秉權(quán)與其他管理層人員時(shí)有不和傳聞，還因公司業(yè)績(jī)有假賬問題而和前CEO打起了官司等等因素，中華英才網(wǎng)步履維艱。

　　所謂“危石之下，焉有完卵？”加之母公司的全面衰落，使得并沒有本土自主權(quán)的英才網(wǎng)注定難以幸免。Monster急于割肉止損，終在2013年，將ChinaHR再度轉(zhuǎn)手。

　　水土不服最終難以為繼

　　最近幾年，引進(jìn)外資合作或是成為外資的全資子公司的企業(yè)不在少數(shù)，成功的案例不是沒有，但更應(yīng)該從失敗的案例中吸取教訓(xùn)。中華英才網(wǎng)的水土不服可謂是元?dú)獯髠年P(guān)鍵因素。

　　縱觀整件事情的發(fā)展，首先應(yīng)該引起注意的就是中外企業(yè)的體制不同。Monster作為美國(guó)的上市公司，它面對(duì)的是憤怒的投資人。所謂憤怒的投資人就是他們只有3個(gè)月的耐心。上市公司每季度發(fā)布財(cái)報(bào)，每個(gè)季度投資人都希望看到增長(zhǎng)。因此上市公司所有的決策都以股價(jià)為出發(fā)點(diǎn)，難以承受不能立竿見影的投入。但在Monster全面接手中華英才網(wǎng)后，中國(guó)在線招聘市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入高舉高打的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，相比于智聯(lián)招聘的高投入，Monster在中國(guó)市場(chǎng)則顯得投入不足，也注定難有斬獲。

　　其次，運(yùn)營(yíng)方式是扼住中華英才網(wǎng)喉嚨的關(guān)鍵原因。Monster有很成熟的運(yùn)營(yíng)管理體制，但這套“官僚”體制對(duì)快速發(fā)展變化、客戶需求靈活多樣的中國(guó)市場(chǎng)卻顯得水土不服。

　　“類似網(wǎng)站局部改版這樣的事都要層層匯報(bào)到美國(guó)總部，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用一天就能辦完，我們可能一個(gè)月都做不到。”賀佳波透露。而在關(guān)鍵的品牌推廣層面，英才網(wǎng)更無法與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比。出于品牌全球化的考慮，Monster在中國(guó)只能使用全球統(tǒng)一的供應(yīng)商。這本身沒有問題，但這家供應(yīng)商除了服務(wù)費(fèi)高昂，在中國(guó)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)還極不成熟、反應(yīng)拖沓，于是曾經(jīng)一度以反應(yīng)迅速、創(chuàng)意豐富見稱的英才網(wǎng)過早地進(jìn)入了“老齡化”階段。

　　而由于缺乏信任，一旦經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，Monster便認(rèn)為是本土高管“不給力”，于是大量引進(jìn)具有外資公司背景的管理人員。這就說到了導(dǎo)致英才網(wǎng)沒落的第三個(gè)原因：職業(yè)經(jīng)理人的困境。

　　一個(gè)僵化體制下的職業(yè)經(jīng)理人一定是堅(jiān)持次優(yōu)化選擇——他們所有的目標(biāo)都是優(yōu)化自己，對(duì)企業(yè)缺乏所有權(quán)，不敢承擔(dān)責(zé)任。寧可犯大家都犯的錯(cuò)誤，也不會(huì)堅(jiān)持一件有可能極有價(jià)值的正確的事。

　　典型的例證是，2012年的核心技術(shù)平臺(tái)改造就是個(gè)災(zāi)難，如此重要的項(xiàng)目，執(zhí)行到一半出了問題，CTO消失，追責(zé)時(shí)連項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都無法界定。而在這一過程中，很多人都發(fā)現(xiàn)了問題，但由于決策是Monster總部制定，職業(yè)經(jīng)理人們都對(duì)“皇帝的新裝”保持了沉默。而對(duì)打破沉默指出問題的“孩子”，引來的不過是CEO關(guān)于“不尊重技術(shù)同事的專業(yè)度”的指責(zé)。

　　期待煥發(fā)往日光彩

　　雖然在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中華英才網(wǎng)遭受各種變革后呈現(xiàn)出疲態(tài)，但中華英才網(wǎng)18年在線招聘領(lǐng)域耕耘所形成品牌影響力卻是最有價(jià)值也最被58同城所看重的。正如58同城CEO姚勁波在給中華英才網(wǎng)員工的內(nèi)部信上表示，英才網(wǎng)的專業(yè)線員工RPO、校園招聘、IB國(guó)際業(yè)務(wù)等部門將被全部保留，核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幾乎全部保留，核心產(chǎn)品技術(shù)骨干絕大部分被保留。

　　交易完成后，58同城將獲得中華英才網(wǎng)的無形資產(chǎn)，如品牌、商標(biāo)、資質(zhì)、客戶關(guān)系等。在未來的發(fā)展中，58同城將繼續(xù)保持中華英才網(wǎng)品牌和平臺(tái)的獨(dú)立性，58同城將運(yùn)用多年來中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的本土經(jīng)驗(yàn)和務(wù)實(shí)的風(fēng)格，為其市場(chǎng)發(fā)展需求提供資金與市場(chǎng)推廣支持，整合產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)渠道，優(yōu)化產(chǎn)品組合，對(duì)其進(jìn)行流量輸出和扶持，為用戶提供更加優(yōu)越和周到的服務(wù)，提高中華英才網(wǎng)新團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)斗力，以期早日使“中華英才網(wǎng)”煥發(fā)往日光彩。