在不久前結(jié)束的第二十一屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評選中，東風鴻泰控股集團有限公司申報的《多元股權(quán)結(jié)構(gòu)下的母子公司分類治理》成果獲一等獎，這也是東風汽車公司系統(tǒng)開展管理創(chuàng)新工作以來第一次獲得國家級管理創(chuàng)新成果一等獎。

　　本次獲國家級管理創(chuàng)新成果是東風鴻泰公司在深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動方面的最新實踐。東風鴻泰公司于2006年由兩個主營業(yè)務(wù)差異較大企業(yè)（制造企業(yè)和投資公司）新設(shè)合并而成，業(yè)務(wù)范圍涵蓋汽車零部件、分裝物流與工業(yè)服務(wù)、汽車后市場“三大板塊”，下屬有兩家分公司、5家全資子公司、5家控股子公司、6家共同控制公司、一家相對控股子公司、3家參股子公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈多元化狀態(tài)。

　　為了有效提升股東價值，幾年來，東風鴻泰立足公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)形態(tài)，按照分類治理、構(gòu)建等手段，設(shè)計不同的治理流程和維度來提升治理效率；將頂層設(shè)計（法人治理）和子公司經(jīng)營過程管控（東風鴻泰集團管控）相結(jié)合，加強對子公司人、財、物、技術(shù)、信息等資源的管控。

　　東風鴻泰公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，依法規(guī)范子公司法人治理體系，優(yōu)化組織架構(gòu)，出臺了一系列現(xiàn)代企業(yè)法人治理制度，重點規(guī)范子公司董事會制度，實行董事會“集體決策董事負責”的決策機制，同時設(shè)置三大決策委員會，輔助董事會戰(zhàn)略決策功能。為確保東風鴻泰集團層面和子公司層面兩級“三會”職能的實施，通過專業(yè)制度和流程的設(shè)立，建立了會前、會中、會后管理流程，實行了“三會”的PDCA循環(huán)。高效的董事會、監(jiān)事會制度，為股東、董事、經(jīng)營層的溝通和決策搭建了有效的平臺，使董事會和經(jīng)營層能夠在戰(zhàn)略決策上進行良好合作。同時，公司充分發(fā)揮國有企業(yè)黨委的“中國優(yōu)勢”，對“三重一大”決策風險實施管控，進一步規(guī)范權(quán)力運行機制。

　　在執(zhí)行過程中，東風鴻泰公司提出了構(gòu)建分類治理的思路，將子公司治理類型分為單向治理模式（全資子公司/控股子公司）、雙向治理模式（共同控制公司）、多向治理模式（相對控股公司）、弱治理模式（參股公司），對不同的治理類型設(shè)計不同的治理流程和管理維度，給各分子公司充分信任和授權(quán)，為他們創(chuàng)造良好的事業(yè)環(huán)境，到2014年，東風鴻泰下屬17家二級單位，銷售收入在5億元以上規(guī)模的分、子公司6家，利潤總額在千萬元以上的分、子公司10家，分、子公司面對市場獨立經(jīng)營的能力與可持續(xù)發(fā)展的活力顯著增強，奠定了東風鴻泰事業(yè)發(fā)展的根基。

　　東風鴻泰多元股權(quán)結(jié)構(gòu)下的母子公司分類治理有效解決了子公司治理模式中股東、董事、 經(jīng)理人三個核心治理角色的對立統(tǒng)一、平衡了股東間的利益博弈、化解了董事會上的權(quán)力爭奪、規(guī)避了經(jīng)理人“內(nèi)部人控制風險，大大提升了子公司的運營效率。幾年來，東風鴻泰以核心能力建設(shè)為主線，加速業(yè)務(wù)、市場、組織結(jié)構(gòu)“三個結(jié)構(gòu)調(diào)整”，努力推動效率與效益、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品、市場廣度與深度、自主發(fā)展能力“四個維度”的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從“小而散”向“專而精”的轉(zhuǎn)型突破，市場結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了從“單一化”向“多元化”的調(diào)整突破，截至2014年12月底，東風鴻泰公司實現(xiàn)銷售收入103億元，同比增長26%，提前一年達成全年銷售100億元的“十二五”事業(yè)目標，正式跨入百億企業(yè)行列。（朱永紅 胡潔）