□本報(bào)記者 陳巖

　　4月1日下午3點(diǎn)半，位于成都太古里的方所人頭攢動(dòng)，無(wú)印良品所屬的良品計(jì)畫(huà)株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)松井忠三將在這里開(kāi)始一場(chǎng)名為“無(wú)印良品的改革”的演講。

　　“會(huì)長(zhǎng)”這個(gè)職務(wù)，翻譯過(guò)來(lái)就是董事長(zhǎng)，與無(wú)印良品的員工私下聊天得知，松井其人，正是將這家售賣生活百貨的企業(yè)拖出困境、推向輝煌的“靈魂人物”。

　　2014年底，無(wú)印良品迎來(lái)了全球化戰(zhàn)略的重要一步，其首家世界旗艦店在成都開(kāi)業(yè)。也是在這一年，無(wú)印良品在中國(guó)的門(mén)店達(dá)到100家。

　　從1980年創(chuàng)立到1999年，無(wú)印良品快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售額1066億日元，利潤(rùn)133億日元，這一輝煌的業(yè)績(jī)被業(yè)界稱為是“無(wú)印成長(zhǎng)神話”。

　　但誰(shuí)也沒(méi)想到，從頂峰到谷底只有一年之隔。2000年度末，其每股價(jià)格只剩2750日元，縮水率達(dá)75%。前任社長(zhǎng)引咎辭職，面對(duì)困難，時(shí)任專務(wù)董事松井忠三臨危受命上任。

　　松井忠三在15年前所面臨的局面，可能也是當(dāng)今很多中國(guó)企業(yè)家的困境：企業(yè)在本土市場(chǎng)已取得一定成功，但在持續(xù)壯大和全球化的過(guò)程中，門(mén)店擴(kuò)張過(guò)快、企業(yè)管理跟不上等，造成產(chǎn)品積壓、利潤(rùn)下滑，企業(yè)岌岌可危。

　　上任不到兩個(gè)月，松井一把火燒了價(jià)值百億日元的積壓產(chǎn)品。但是半年后商品又開(kāi)始積壓，彼時(shí)無(wú)印良品在全日本超過(guò)100家店，各店的銷售策略、店堂布置，甚至采購(gòu)報(bào)表都不盡相同，造成商品供應(yīng)無(wú)法在各店間高效配置。

　　松井意識(shí)到制度的重要性，著手進(jìn)行大刀闊斧的標(biāo)準(zhǔn)化改革。最終，形成了一套共13冊(cè)、1000多頁(yè)的“MUJI GRAM”手冊(cè)，從場(chǎng)地布置、商品陳列，到收款業(yè)務(wù)、待客方法等都有詳細(xì)規(guī)定，“幾乎囊括了無(wú)印良品的一切”，并定期進(jìn)行業(yè)務(wù)考核。這套制度每月都在微調(diào)，每個(gè)季度都有最新的版本送到員工手中。之后，無(wú)印良品的銷售業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，全球化步伐也越走越快。

　　無(wú)印良品的經(jīng)驗(yàn)，適用于國(guó)內(nèi)那種產(chǎn)品有市場(chǎng)，但管理嚴(yán)重滯后的企業(yè)。一些中國(guó)本土的企業(yè)家，他們依靠市場(chǎng)直覺(jué)和魄力迅速成長(zhǎng)，但是企業(yè)逐漸做大，卻還依靠“看見(jiàn)什么就立刻處理什么”的視覺(jué)管理。殊不知，企業(yè)越大，看不到的地方越多，企業(yè)進(jìn)入的國(guó)家越多，看不懂的地方也就越多。建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度才能適應(yīng)全球化的游戲規(guī)則。

　　無(wú)印良品在15年前看明白了這一點(diǎn)，而對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，在“走出去”的道路上，如何從“拍腦袋決策”到“制度化管理”的轉(zhuǎn)型，也正是無(wú)印良品帶來(lái)的啟示。

　　采訪結(jié)束，松井先生在一本他寫(xiě)的書(shū)上簽了名，并送給記者，書(shū)的名字是《無(wú)印良品成功90%靠制度》。

　　他試圖告訴外界，對(duì)于無(wú)印良品來(lái)說(shuō)，沒(méi)有理性的制度建設(shè)，又何談感性的產(chǎn)品美學(xué)。