市場經(jīng)濟(jì)條件下，職工和企業(yè)是利益共同體。企業(yè)善待員工，員工必然會(huì)對(duì)企業(yè)充滿感情。而增強(qiáng)員工的自發(fā)控制可以大大提高管理的效率。

　　什么是橫山法則？

　　日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫提出自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制，這種觀點(diǎn)被稱為橫山法則。

　　促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。

　　因此，自發(fā)的才是最有效的，要激勵(lì)員工自發(fā)地工作。

　　解讀

　　微軟公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮人的主動(dòng)性，讓員工有很強(qiáng)的責(zé)任感，同時(shí)給他們做事情的權(quán)力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個(gè)抽象的任務(wù)，要你具體地完成”。對(duì)于這一點(diǎn)，曾任微軟中國研發(fā)中心的桌面應(yīng)用部經(jīng)理的毛永剛深有體會(huì)。毛永剛說，1997年他剛被招進(jìn)微軟中國研究開發(fā)中心時(shí)負(fù)責(zé)做Word，當(dāng)時(shí)他只有一個(gè)大概的資料，沒有人告訴他該怎么做，該用什么工具。和美國總部交流溝通，得到的答復(fù)是一切都要靠自己去做。就如要測試一件產(chǎn)品，卻沒有硬性規(guī)定測試的程序和步驟，完全要根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品的理解，考慮產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和用戶的使用習(xí)慣等，發(fā)現(xiàn)許多新的問題。這樣，員工就能發(fā)揮最大的主動(dòng)性，設(shè)計(jì)出最滿意的產(chǎn)品。

　　微軟是個(gè)公平的公司，這里幾乎沒有特權(quán)。蓋茨并不是一直有自己的專門停車位，曾經(jīng)他到公司晚了沒地兒，也得自己到處去找停車位。正是這種公平和富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，促成了微軟員工巨大的工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。在微軟，員工基本上都是自己管理自己。

　　增強(qiáng)員工的自發(fā)控制可以大大提高管理的效率，這一點(diǎn)也已經(jīng)受到了國內(nèi)許多企業(yè)的重視。青島澳柯瑪集團(tuán)在這一點(diǎn)上就做出了不錯(cuò)的成績。作為國有特大型企業(yè)集團(tuán)，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業(yè)”為核心的企業(yè)文化，大大加快了企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)調(diào)動(dòng)了職工愛崗敬業(yè)的積極性，有效地促進(jìn)了員工們的自我管理。

　　澳柯瑪集團(tuán)公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發(fā)展。從為職工解決住房、進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)、開展困難救助到改善工作環(huán)境、開通班車，凡是職工在工作、學(xué)習(xí)、生活中有要求的，公司幾乎沒有不考慮到并努力去做到的。公司在細(xì)微之處體現(xiàn)出的人情味特別讓人感動(dòng)。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強(qiáng)，尤其是提合理化建議的熱情特別高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，曾經(jīng)在三年時(shí)間里，職工提合理化建議共計(jì)3200余條，其中被采納1560條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益達(dá)6300萬元。

　　啟示

　　有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動(dòng)權(quán)。 在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下工夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。