超市經(jīng)營(yíng)首先應(yīng)確定業(yè)態(tài)定位，既要在目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行合理布局和總量控制，避免重復(fù)建設(shè)和盲目發(fā)展帶來(lái)同業(yè)態(tài)模式的惡性競(jìng)爭(zhēng)，確定適宜的業(yè)態(tài)形式；還要集中力量發(fā)展條件好的業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)形式，從而在不同層面上占有零售消費(fèi)者和享有更廣泛的市場(chǎng)份額。大潤(rùn)發(fā)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，從業(yè)態(tài)、店址、店面規(guī)模和商品價(jià)格多方面進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)定位，成功樹(shù)立了低價(jià)形象。

　　同時(shí)，一個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)方略、管理架構(gòu)、商品及服務(wù)營(yíng)銷等都可以根據(jù)市場(chǎng)情況做出調(diào)整，唯獨(dú)地址是較難改變的。零售企業(yè)只有選擇比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更佳的位置，才能為日后的成功經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的立地條件。面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大潤(rùn)發(fā)在把握好市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客觀分析自身現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，謹(jǐn)慎選擇了市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　大潤(rùn)發(fā)成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式為國(guó)內(nèi)零售業(yè)的市場(chǎng)拓展提供了有益的啟示和參考。

　　陳濤 方靜

　　（《企業(yè)研究》）

　　作為零售業(yè)近年來(lái)崛起的一匹黑馬，大潤(rùn)發(fā)之前一直在二、三線市場(chǎng)默默布局。2010年5月，大潤(rùn)發(fā)挺進(jìn)北京，從而真正意義上成為全國(guó)連鎖企業(yè)。而在之前的2009年，大潤(rùn)發(fā)以404億元的銷售額首次超越家樂(lè)福，成為業(yè)界老大，業(yè)界這才意識(shí)到，一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手橫空出世。

　　大潤(rùn)發(fā)（RT-MART）是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于1996年。隨著中國(guó)改革開(kāi)放的腳步，大潤(rùn)發(fā)開(kāi)始進(jìn)入大陸市場(chǎng)。1997年，大潤(rùn)發(fā)在大陸成立上海大潤(rùn)發(fā)有限公司，大潤(rùn)發(fā)的第一家門市平鎮(zhèn)店開(kāi)業(yè)，隨后上海、濟(jì)南大潤(rùn)發(fā)也陸續(xù)建立。大潤(rùn)發(fā)最初是模仿萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)，但在大陸開(kāi)第三家門店時(shí)它開(kāi)始改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式。通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，大潤(rùn)發(fā)不僅甩開(kāi)了選址門店類型的約束，更是降低了開(kāi)店成本，通過(guò)豐富的產(chǎn)品品種、生動(dòng)的店內(nèi)陳列、立體化的營(yíng)銷手段、細(xì)致的賣場(chǎng)服務(wù)將一個(gè)全新的賣場(chǎng)展現(xiàn)給終端顧客。

　　改變模式后的1999年，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)下240億元的營(yíng)收成績(jī)，將萬(wàn)客隆擠下前三名的寶座。2008年，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收335.46億元人民幣，年增長(zhǎng)率31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%；2009年，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收人民幣404.3169億元，單店業(yè)績(jī)3.36億，較上年同期增長(zhǎng)20.5%；2010年，營(yíng)收人民幣404億元，取代家樂(lè)福成為中國(guó)大陸零售百貨業(yè)冠軍。2011年7月27日，大潤(rùn)發(fā)與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤(rùn)發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售，市場(chǎng)占有率超過(guò)沃爾瑪，一躍成為國(guó)內(nèi)最大零售商。2013年銷售額807億，截止到今年7月，大潤(rùn)發(fā)在大陸地區(qū)已開(kāi)出268家門店。

　　更重要的是，在大陸零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門店的奇跡，而且每一家都是很棒的，連全球最強(qiáng)大的零售巨頭——沃爾瑪在其面前都不得不屈居下風(fēng)。

　　大潤(rùn)發(fā)是如何從當(dāng)初的一個(gè)舊廠房發(fā)展到連鎖業(yè)巨頭？

　　——地址選擇——

　　沒(méi)有關(guān)閉過(guò)一家門店

　　業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址?？梢?jiàn)選址對(duì)門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。

　　大潤(rùn)發(fā)的選址理念：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫?！芭c其開(kāi)得不好，還不如不開(kāi)，我們?cè)谶x址方面特別重視”，大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)助理洪萬(wàn)康說(shuō)。謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)下去，不輕言放棄。

　　事實(shí)上，以沃爾瑪、家樂(lè)福為代表的外資大賣場(chǎng)與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時(shí)候有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款，即無(wú)論租期多長(zhǎng)，如果經(jīng)營(yíng)不善，商戶可以提前幾個(gè)月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間“全身而退”。但洪萬(wàn)康不贊同這種做法，洪認(rèn)為，可以對(duì)門店進(jìn)行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅(jiān)持開(kāi)下去?！爸两駷橹?，大潤(rùn)發(fā)沒(méi)有關(guān)閉過(guò)一家門店?！焙槿f(wàn)康說(shuō)。

　　為了選址之前考察物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。一個(gè)真實(shí)的例子是，為了東北某個(gè)門店選址，大潤(rùn)發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤(rùn)發(fā)的總裁離開(kāi)當(dāng)?shù)匾院螽?dāng)?shù)氐膯T工才聽(tīng)說(shuō)。由此，大潤(rùn)發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤(rùn)基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長(zhǎng)的，而且取得這種利潤(rùn)的成本是最低的。

　　——比價(jià)策略——

　　打造價(jià)格形象脫穎而出

　　在大潤(rùn)發(fā)北京民族園店長(zhǎng)辦公室墻壁上掛著一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細(xì)地標(biāo)記著北京各個(gè)居民區(qū)的人口數(shù)，以及周邊其他超市的地理位置。

　　這便是店長(zhǎng)劉正誠(chéng)的作戰(zhàn)地圖。劉正誠(chéng)手下有一支由六、七人組成的“突擊隊(duì)”，他們主要負(fù)責(zé)調(diào)查周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品價(jià)格和組合?！拔覀儠?huì)抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對(duì)我們的商品價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，確保要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！眲⒄\(chéng)表示。

　　據(jù)了解，大賣場(chǎng)數(shù)萬(wàn)種商品中間，有一些日用消費(fèi)品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價(jià)格敏感商品。由于消費(fèi)者對(duì)這些商品反復(fù)購(gòu)買、使用，因此特別在意其零售價(jià)格。為了吸引消費(fèi)者，大賣場(chǎng)對(duì)于此類商品低價(jià)甚至貼錢銷售，從而給消費(fèi)者造成物美價(jià)廉的印象。超市有意識(shí)地把此類商品的價(jià)格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價(jià)格定得高些。以低價(jià)誘導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買主要商品后，繼續(xù)大批量地購(gòu)買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤(rùn)。

　　這種價(jià)格形象策略被沃爾瑪、家樂(lè)福等大賣場(chǎng)廣泛使用，但大潤(rùn)發(fā)卻能脫穎而出，超越對(duì)手。對(duì)此，桂碧園超市運(yùn)營(yíng)總監(jiān)熊杰認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)巧妙地避開(kāi)了與家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)恼娓?jìng)爭(zhēng)，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價(jià)格來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者?！耙耘Ｄ虨槔?，家樂(lè)福、沃爾瑪會(huì)使用伊利或者蒙牛來(lái)做低價(jià)，但大潤(rùn)發(fā)可能會(huì)選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價(jià)格為36元左右，而大潤(rùn)發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元?！绷闶蹖＜倚芙苷J(rèn)為。

　　 ——團(tuán)隊(duì)潛力——

　　開(kāi)一家店成功一家店

　　除了商品價(jià)格形象之外，大潤(rùn)發(fā)的內(nèi)部機(jī)制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創(chuàng)下了“開(kāi)一家店，成功一家”的記錄。在大潤(rùn)發(fā)內(nèi)部，有這樣一個(gè)規(guī)定：“每開(kāi)一家新店都應(yīng)成大潤(rùn)發(fā)有史以來(lái)最好的門店，門店團(tuán)隊(duì)要達(dá)到100分。”

　　事實(shí)上，由于門店大小不一樣，所處的商圈環(huán)境不同，如果單純從銷售額來(lái)考核，門店是否達(dá)到了100分，是無(wú)法統(tǒng)計(jì)的。

　　那么大潤(rùn)發(fā)的100分是什么含義呢？其真正的內(nèi)涵是指這家店無(wú)論換了大潤(rùn)發(fā)的哪個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)，都很難比現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)做得更好的了，這也就意味著現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂?rùn)發(fā)截止這家店開(kāi)張前的所有的企業(yè)內(nèi)沉淀下來(lái)的賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的智慧都融入到這家新店的運(yùn)作中去了。

　　為了確保這一點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)會(huì)派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)去組建團(tuán)隊(duì)，這些店長(zhǎng)帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗(yàn)的處長(zhǎng)、課長(zhǎng)一起組隊(duì)去開(kāi)新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作水平一開(kāi)始就處在一個(gè)很高的水平上。例如，大潤(rùn)發(fā)民族園店店長(zhǎng)劉正誠(chéng)曾經(jīng)在杭州的蕭山店當(dāng)過(guò)店長(zhǎng)。

　　對(duì)此，上海益尚咨詢總經(jīng)理胡春才認(rèn)為，這要?dú)w功于大潤(rùn)發(fā)良好的內(nèi)部交流機(jī)制?！按鬂?rùn)發(fā)每次開(kāi)店的商品組合方案、陳列方案和營(yíng)促銷方案都會(huì)在商品部和門店管理者之間進(jìn)行充分的溝通，直到達(dá)成一致的共識(shí)了才會(huì)行動(dòng)，其實(shí)這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應(yīng)與門店所追求的靈活性之間達(dá)到合理的平衡?！焙翰艑?duì)筆者表示。

　　——來(lái)客數(shù)量——

　　量化服務(wù)造就傲人業(yè)績(jī)

　　“我最關(guān)心的是來(lái)客數(shù)?！弊鳛楸本┑氖准议T店店長(zhǎng)，劉正誠(chéng)坦誠(chéng)自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠(chéng)的指標(biāo)并非銷售業(yè)績(jī)，而是顧客服務(wù)，顧客服務(wù)量化之后的體現(xiàn)，就是來(lái)客數(shù)。

　　其實(shí)，劉正誠(chéng)的算盤(pán)是這樣打的：銷售額=客單價(jià)×來(lái)客數(shù)。劉自信通過(guò)商品的陳列、動(dòng)線設(shè)計(jì)、營(yíng)銷手段等提高客單價(jià)，只要改進(jìn)來(lái)客數(shù)，他便有把握創(chuàng)造高額銷售業(yè)績(jī)。

　　因此顧客服務(wù)是劉正誠(chéng)時(shí)常掛在嘴邊的。在大潤(rùn)發(fā)賣場(chǎng)門口，設(shè)有專門的迎賓員招呼消費(fèi)者；劉正誠(chéng)還要求賣場(chǎng)工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當(dāng)消費(fèi)者找不到需要購(gòu)買的商品時(shí)，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置；此外，為了減少客人排隊(duì)等待的時(shí)間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠(chéng)安排人手幫客人打包、稱重。

　　事實(shí)上，整個(gè)大潤(rùn)發(fā)都將顧客服務(wù)提高到了相當(dāng)重要的位置。大潤(rùn)發(fā)在自己的門店設(shè)立飲水機(jī)，這在高端的百貨店里面也是不多見(jiàn)的；與同類超市相比，大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)購(gòu)物班車也是數(shù)量最多的，在服務(wù)臺(tái)，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤(rùn)發(fā)的班車路線；為了讓賣場(chǎng)清潔后能立即干燥，以免消費(fèi)者不小心滑到，大潤(rùn)發(fā)配置了全自動(dòng)的拖地機(jī)。據(jù)了解，一臺(tái)這樣的機(jī)器要數(shù)千元。

　　大潤(rùn)發(fā)的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來(lái)客數(shù)提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來(lái)似乎毫不關(guān)心門店業(yè)績(jī)，但實(shí)際的效果是極大提升了門店業(yè)績(jī)，值得本土零售商借鑒。

　?。▉?lái)源：第三只眼看零售）