新華網(wǎng)北京9月23日新媒體專電（記者 李坤晟）9月20日，阿里巴巴順利登陸美股ＩＰＯ，上市首日股價飆升超過35％，報92．7美元，以馬云所持1．93億股計算，馬云所持市值將高達197億美元，瞬間超越原內(nèi)地首富王健林。這距離王健林和馬云打賭傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)誰將獲勝，還不到兩年的時間。

　　這也讓今年8月份萬達、百度、騰訊三大巨頭的聯(lián)姻顯得黯然失色。自從去年“萬匯網(wǎng)”成立，萬達的電商之路走得并不平坦。重慶睿優(yōu)人力資源管理咨詢有限公司總經(jīng)理Ｂｉｌｌｉｅ女士認為，這折射了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商面臨的人才瓶頸。

　　傳統(tǒng)企業(yè)與電商人才存在文化鴻溝

　　2012年2月，業(yè)內(nèi)開始瘋傳萬達內(nèi)部正在招兵買馬組建電子商務(wù)公司，包括銀泰網(wǎng)ＣＥＯ廖斌在內(nèi)的多家電商企業(yè)高層都接到了萬達方面的入職邀請，更有傳言稱萬達集團電子商務(wù)公司為其ＣＥＯ開出的年薪是200萬元。從招聘信息看，萬達電商的普通工程師年薪38萬，主任工程師年薪90萬，年薪最高的是平臺技術(shù)部總經(jīng)理110萬元。時年11月，萬達電商ＣＥＯ最終被曝光，來自阿里巴巴的國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤。這位號稱拿著200萬年薪的新ＣＥＯ，給出的萬達電商的定位是“線上線下無縫對接”，掛牌時間是2013年上半年。最終，業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、ＫＴＶ等領(lǐng)域的“萬匯網(wǎng)”于2013年上線。

　　但時隔一年，萬達電商的初始團隊就分崩離析。今年，萬匯網(wǎng)首席運營官馬海平選擇離職創(chuàng)業(yè)，這是最近一年來萬達電商離職的又一高管。此前，馬海平的前任、前萬達電商首席運營官劉思軍，前萬達電商首席執(zhí)行官龔義濤也先后離職。

　　是什么讓財大氣粗的萬達集團電商業(yè)務(wù)屢失人才而難成氣候？重慶睿優(yōu)人力資源管理咨詢有限公司總經(jīng)理Ｂｉｌｌｉｅ認為，這是傳統(tǒng)企業(yè)與電商企業(yè)文化錯位的結(jié)果。

　　之前從萬達離開的ＣＥＯ龔義濤表示，萬達的工作機制和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是存在一定差異的。在萬達，通常先是用ＰＰＴ的模式向領(lǐng)導請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣，需要的是發(fā)散性思維，想到哪里就說到哪里。而在公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。

　　龔義濤還說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先考慮的是滿足用戶，即消費者和商家。一切都是從用戶價值出發(fā)，對社會、用戶、商家有價值，這個事情才能做成。比較成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都是讓團隊放手去做，很少一開始就考慮財務(wù)問題。

　　睿優(yōu)咨詢在為客戶提供電商團隊組建服務(wù)過程中，曾針對4大傳統(tǒng)行業(yè)，9個不同客戶群體中的276名電商人才（其中包括22名高級管理人才）進行跟蹤調(diào)查，分析結(jié)果顯示：企業(yè)文化融合問題，是目前電商人才和傳統(tǒng)企業(yè)之間最為明顯的一條鴻溝。

　　其中：有9％的候選人員因為面試過程中覺得傳統(tǒng)企業(yè)環(huán)境壓抑、官僚文化氛圍而放棄當次機會；有11％的電商人才曾經(jīng)在試用期內(nèi)跟睿優(yōu)顧問反饋其遇到企業(yè)文化融合的障礙；有3％的電商人才會在入職后6個月內(nèi)因為企業(yè)文化不適應(yīng)的原因選擇離職；有18％的管理人員因為企業(yè)文化適應(yīng)和管理溝通習慣的問題而向睿優(yōu)管理顧問求助（人均超過2次咨詢求助）。

　　傳統(tǒng)企業(yè)老板的認知和心態(tài)要轉(zhuǎn)換

　　攏椋歟歟椋迮士給記者打了一個比喻：傳統(tǒng)企業(yè)老板看電商，就像是正室看小三，恨她攻城略地，鄙她浮夸不徳，妒她年輕貌美；回到家又偷偷學她的樣子來裝扮自己。

　　這個比喻生動地描述了傳統(tǒng)企業(yè)老板面對電商時的心態(tài)，從不齒、到初淺認識、到認識到是大勢所趨，到一邊嘗試一邊懷疑，到認定目標堅定走上電商大道；對任何一家傳統(tǒng)企業(yè)來講，這幾乎都是一個必經(jīng)的過程。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前期需要大量的費用支出，在短期內(nèi)是看不出有直接收益的，這直接成為萬達電商發(fā)展中的另一掣肘。比如，前期的廣告費用支出，因為傳播速度比較快，時效性強，所以前期就需要大量的廣告費用投入，而傳統(tǒng)企業(yè)很難想到需要花這么多錢去推廣。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在前期的時候更需要做的是訪問量，這種訪問量的建設(shè)是需要大量資金投入的，但是這大量的資金投入并不會很快直接體現(xiàn)在收入上，對于這種投入，傳統(tǒng)企業(yè)的老板一般不容易理解和支持。

　　另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)在投資回報周期上是有差異的，傳統(tǒng)企業(yè)在投入一筆資金后很快就能在產(chǎn)品或者收益上體現(xiàn)出來，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則需要一個相對較長的過程。以上的種種不理解或不被重視，都將成為電商裹足不前乃至慘敗的原因。

　　因此，傳統(tǒng)企業(yè)想要涉水電商，老板的認知和心態(tài)轉(zhuǎn)變是應(yīng)放在第一位的。對電商行業(yè)沒有抽絲剝繭的理解和認知，不能辨識電商模式宣傳中的水分和光環(huán)，不能認識到這個行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)與必然的發(fā)展階段，冒然涉足，十有八九難成功。