隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，中國企業(yè)不斷壯大，并越來越多地走向海外市場：勞務(wù)輸出，并購企業(yè)，建設(shè)工程……其中，中海油并購尼克森、聯(lián)想拿下IBM筆記本的跨國并購事件，震撼世界市場，展示了中國企業(yè)的實力和膽略。

　　在過去20年尤其是最近10年，國企“走出去”成果豐碩，收獲很多。但坦率地說，失敗也著實不少，一些企業(yè)交出不菲的學(xué)費(fèi)，可以說“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，收益與陷阱同行”。

　　綜觀過去十多年國企“走出去”的諸多案例，有些問題源于異國他鄉(xiāng)的不可抗力，但有些則是自身的疏忽、誤判乃至蠻干。世界千姿百態(tài)，各國國情不一，同樣的投資攻略，在一國較合適，在另一國則頗為不妥，決策稍有不慎，血本無歸。下述6個帶有普遍性的問題，或許值得我們的國企警醒與反思：

　　問題一：政局突然變化，合同化泡影

　　東南亞某國，因種種原因與西方關(guān)系不佳，中國則成為其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要依靠。在該國招商引資政策激勵下，A國企獲得水電開發(fā)的巨額合同。這一工程既可提供巨額電力，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展；也可出口電力，換取大量外匯，可謂一舉多得。

　　但料想不到的是，該國政局突然變化，中國承建的工程成為攻擊目標(biāo)。在各方壓力下，政府隨即要求工程取消。中國企業(yè)為此蒙受巨額損失。類似情況還發(fā)生在亞非拉多個國家。

　　問題二：超低報價拿單，巨額損失擔(dān)

　　在波蘭，B國企2009年中標(biāo)4.72億美元的高速公路項目。這個價格實際不到波蘭政府預(yù)算的一半，市場驚詫不已，近20家競爭對手一度指控中國公司“低價傾銷”。而B國企自有考慮，一則對其建設(shè)能力有自信，認(rèn)為可以有效壓縮成本；二則著眼長遠(yuǎn)，意欲先打開波蘭市場，然后在歐洲拓展。

　　為按期完工，B國企成本加大，損失滾雪球上升。因資金不到位一度拖欠當(dāng)?shù)胤职藤M(fèi)用，導(dǎo)致后者抗議。最后，B國企黯然退出波蘭市場，并面臨巨額賠償訴訟。殃及池魚，多個中波投資項目被擱置。

　　問題三：視環(huán)保如兒戲，花錢買教訓(xùn)

　　還是以B國企為例，波蘭工程項目開支不斷增大，也同其在環(huán)保問題上的疏忽有關(guān)。在公司施工路段，有多種珍稀兩棲動物。B國企施工后才發(fā)現(xiàn)，根據(jù)合同，項目必須增加多座橋梁，這意味著費(fèi)用將大大超支。施工期間，甚至要停工兩周，將珍稀蛙類轉(zhuǎn)移到安全地帶。

　　B國企在環(huán)保問題上還是頗有建樹的，但由于經(jīng)驗不足造成成本攀升。有些國企延續(xù)國內(nèi)做法，視環(huán)保如兒戲，埋下諸多隱患。

　　問題四：入鄉(xiāng)不問禁，麻煩難撇清

　　在沙特，C國企2009年攬得一大型工程——100多億人民幣的鐵路項目，這是沙特首條輕軌，得到了中沙兩國高層的支持。建設(shè)工期22個月，時間緊迫，任務(wù)繁重，卻由于不了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗帶來了麻煩。

　　在沙特，該工程很多區(qū)域禁止非穆斯林進(jìn)入。C國企不得不更改原先計劃，在國內(nèi)招聘穆斯林工人赴中東。為按期完成項目，C國企還不得不租用當(dāng)?shù)卦O(shè)備，企業(yè)用工成本大幅攀升。2010年，C國企宣布，該工程預(yù)計虧損將達(dá)到41.53億元，占該公司2009年總利潤的三分之二。

　　問題五：忽視工會作用，黯然出局了

　　在韓國，D國企2004年花5億美元收購了韓國第五大車企雙龍公司的48.92%的股權(quán)，此后D國企又多次增資擴(kuò)股，從而成為雙龍最大股東。為扭轉(zhuǎn)雙龍?zhí)潛p的狀況，D國企一度大刀闊斧推進(jìn)改革，希望裁減冗員，但此舉遭到工會強(qiáng)烈反對，甚至導(dǎo)致雙方?jīng)_突不斷。最終，D國企不得不退出雙龍，5億美元投資打了水漂。一個甜蜜的開始，卻轉(zhuǎn)為苦澀的結(jié)局。

　　問題六：拍腦袋拿項目，當(dāng)了冤大頭

　　澳大利亞，礦業(yè)大國，引眾多中企紛至沓來。2008年，E國企出價約14億美元，收購了澳大利亞中西部礦業(yè)公司98.52%的股權(quán)。如此大手筆，贏得掌聲一片。但3年后，E國企的澳洲開發(fā)陷入困境，當(dāng)初的大膽并購被證明是拍腦袋決策。

　　分析原因，當(dāng)初并購時，E國企認(rèn)為儲藏以赤鐵礦、紅礦居多，但開發(fā)后才發(fā)現(xiàn)很多是更次的磁鐵礦，提煉成本增加，收益自然下降，而且沒有可掌控的鐵路和港口，礦物運(yùn)不出去。大宗商品價格有周期，在巔峰時頭腦發(fā)熱高價拿礦，價格暴跌后，投資大幅縮水，到最后成了冤大頭。類似教訓(xùn)，在非洲、拉美也屢見不鮮。

　　由以上種種可見，海外投資陷阱重重。但也有很多國企，在“走出去”進(jìn)程中成就斐然。比如，中石油在秘魯?shù)鹊氐耐顿Y并購，讓人刮目相看；三峽電力在非洲的水電工程收獲頗多贊譽(yù)；中海油在遭遇尤尼科挫折后，2012年以151億美元拿下了加拿大尼克森公司；即使是前述的C國企，在沙特的輕軌工程以高質(zhì)量、短工期贏得了沙特上下的高度評價，為后續(xù)承接其他工程創(chuàng)造了條件。

　　世界很大，中國企業(yè)優(yōu)勢明顯，自當(dāng)大有可為；世界也很復(fù)雜，中國企業(yè)不能光憑膽大，更須謹(jǐn)慎、未雨綢繆。隨著“一帶一路”構(gòu)想的實施，勢必有更多中國企業(yè)開拓海外市場，希望更多國企在“一帶一路”過程中，走得更穩(wěn)健。

　　(作者為新華社《環(huán)球》雜志副總編輯）