去年以來，多家銀行將輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型列為戰(zhàn)略并實(shí)質(zhì)性推動(dòng)，交易銀行業(yè)務(wù)是此間重頭。招商銀行率先謀動(dòng)，在2015年初便成立交易銀行部，迄今運(yùn)行已將近一周年。

　　證券時(shí)報(bào)記者日前采訪了招商銀行交易銀行部總經(jīng)理左創(chuàng)宏，以探求這個(gè)囊括供應(yīng)鏈金融、跨境金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、現(xiàn)金管理、創(chuàng)新型支付結(jié)算、貿(mào)易融資六大板塊的部門，如何成為輕型銀行轉(zhuǎn)型的先鋒。

　　證券時(shí)報(bào)記者：招商銀行為什么要組建交易銀行部？

　　左創(chuàng)宏：首先是借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。以現(xiàn)金管理和貿(mào)易金融為核心的全球交易服務(wù)，已成為國際一流銀行企業(yè)服務(wù)的基本平臺(tái)，典型例子包括匯豐銀行、花旗銀行、富國銀行、渣打銀行等。交易銀行業(yè)務(wù)最大的特點(diǎn)是低風(fēng)險(xiǎn)，低資本占用，收益穩(wěn)定。在全球金融危機(jī)中，國際銀行業(yè)的投資銀行收入減半，而交易銀行業(yè)務(wù)收入則同比增長(zhǎng)近20%。

　　其次，這與招行的實(shí)際發(fā)展預(yù)期有關(guān)，是為了將招行現(xiàn)金管理的既有優(yōu)勢(shì)和貿(mào)易金融的特色模式更為聚焦地整合在一起，產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，從而最大程度落實(shí)“輕型銀行”戰(zhàn)略。我們對(duì)此有三方面考量。

　　第一是可極大提高客戶與銀行之間的依存度。交易銀行業(yè)務(wù)必須要求銀行深度介入和密切跟隨企業(yè)客戶深層次的貿(mào)易過程，并依照交易過程中出現(xiàn)的個(gè)性化金融服務(wù)需求提供產(chǎn)品和方案。

　　第二是有利于穩(wěn)定對(duì)公負(fù)債。在利率市場(chǎng)化的進(jìn)程中，負(fù)債業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的核心已不再是規(guī)模，而是成本和穩(wěn)定性。交易銀行的核心服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，此類資金的核心訴求是安全性和流動(dòng)性，在交易過程中通常沉淀形成結(jié)算存款，這是銀行低成本負(fù)債的最重要來源。在這個(gè)過程中，銀行的服務(wù)觸角還可以從核心企業(yè)延伸至上下游產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展客戶基礎(chǔ)。

　　第三是這順應(yīng)了全球經(jīng)濟(jì)一體化、本幣國際化的戰(zhàn)略布局。我國的“一帶一路”戰(zhàn)略正加速推進(jìn)，在中國資本輸出的新格局下，跨境、跨幣種的金融服務(wù)需求也面臨巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇，跨境人民幣結(jié)算、投資、融資、交易、衍生工具等產(chǎn)品將有廣闊的運(yùn)用和發(fā)展空間。

　　證券時(shí)報(bào)記者：在交易銀行的體系內(nèi)，招行為企業(yè)配置哪些產(chǎn)品，如何和其他部門聯(lián)動(dòng)服務(wù)客戶？

　　左創(chuàng)宏：首先，招行認(rèn)為，“以產(chǎn)帶融”的供應(yīng)鏈金融模式帶來了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展契機(jī)。招行一直致力于以“小企業(yè)E家”為載體加速構(gòu)建以招行為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈。比如，今年我們推出了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融一站式解決方案“E+賬戶”，順利打通銀行在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的支付交易、投資、融資和增值等金融場(chǎng)景的切入路徑。

　　同時(shí)，在大交易銀行體系構(gòu)架下，我們進(jìn)一步提出供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展的“雙核戰(zhàn)略”，即全力打造“泛供應(yīng)鏈”服務(wù)模式，通過全面覆蓋“結(jié)算+融資”，爭(zhēng)做“核心客戶的核心銀行”。通過提供智慧供應(yīng)鏈金融服務(wù)，幫助核心企業(yè)及平臺(tái)型企業(yè)穩(wěn)定和強(qiáng)化上下游關(guān)系，并重點(diǎn)打造了智慧票據(jù)池、供應(yīng)鏈新型融資、付款代理、平臺(tái)供應(yīng)鏈等領(lǐng)先同業(yè)的拳頭產(chǎn)品。

　　再次，重點(diǎn)打造全球現(xiàn)金管理方案，并利用跨境本外幣雙向現(xiàn)金池全面整合企業(yè)客戶資金鏈，還利用復(fù)雜的現(xiàn)金池產(chǎn)品特性開拓新型跨境投融資的業(yè)務(wù)盈利模式，目前已成功營(yíng)銷數(shù)百個(gè)跨境現(xiàn)金池重點(diǎn)項(xiàng)目。

　　證券時(shí)報(bào)記者：商業(yè)銀行向交易銀行轉(zhuǎn)型，存在哪些障礙？如何克服？

　　左創(chuàng)宏：與國際領(lǐng)先銀行相比，國內(nèi)商業(yè)銀行在交易銀行業(yè)務(wù)的總體發(fā)展水平仍存在一定差距。首先，組織架構(gòu)相對(duì)分散，未進(jìn)行獨(dú)立的成本收益核算；其次，業(yè)務(wù)管理模式相對(duì)傳統(tǒng)，缺乏針對(duì)性的考核和激勵(lì)機(jī)制；再者，產(chǎn)品種類不夠豐富，精細(xì)化程度相對(duì)較低，缺乏科學(xué)高效完善的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制；最后，IT支撐系統(tǒng)整合和集成較為缺乏。

　　與國外交易銀行通用的事業(yè)部機(jī)制相比，招行在原有的相對(duì)傳統(tǒng)的總分支架構(gòu)上，做了五大創(chuàng)新實(shí)踐。

　　一是重塑組織架構(gòu)。一方面，在總部成立交易銀行部，加強(qiáng)統(tǒng)籌職能，自上而下地跨部門整合產(chǎn)品、服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化操作流程；另一方面，通過構(gòu)建總分支行協(xié)調(diào)一致的條線專業(yè)服務(wù)體系，成立分行操作中心。目前，招行所有分行已悉數(shù)建立分行交易銀行部，并按照前、中、后臺(tái)的內(nèi)部職能分工協(xié)作，在保障客戶體驗(yàn)不下降的情況下，順利完成人員、業(yè)務(wù)和流程過渡。

　　二是重塑業(yè)務(wù)流程。我們?cè)谌蟹中袑用嫱菩幸圆僮髦行臑椤凹s化”的運(yùn)營(yíng)組織，將交易銀行下各板塊業(yè)務(wù)的落地實(shí)施和操作進(jìn)行集中處理，以“端到端”的流程，有效釋放前端對(duì)客服務(wù)的能力，同時(shí)內(nèi)嵌風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，形成風(fēng)險(xiǎn)的全閉環(huán)管理。

　　三是重塑經(jīng)營(yíng)模式。我們借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，加強(qiáng)銀行綜合性服務(wù)方案。

　　四是重塑服務(wù)模式。分層管理，以實(shí)現(xiàn)整體客群體驗(yàn)價(jià)值最大化；同時(shí)強(qiáng)化總行對(duì)一線的服務(wù)能力，以“名單制營(yíng)銷”的管理方式直接推動(dòng)總行產(chǎn)品經(jīng)理直撲一線，并注重專業(yè)化隊(duì)伍的建設(shè)。

　　五是重塑交互平臺(tái)。構(gòu)建交易銀行統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)，全面整合境內(nèi)外、線上下、本外幣、內(nèi)外貿(mào)、離在岸為一體的產(chǎn)品體系，形成客戶統(tǒng)一視圖，打造全新的銀企互動(dòng)金融平臺(tái)，快速響應(yīng)客戶需求。