在華十年后，全球第三大零售巨頭Tesco終于開始撤出中國。

　　11月2日，位于山東濟南經(jīng)四路樂購超市中突然張貼出一則告示：“由于樂購與華潤萬家成立合資公司，2014年12月1日起，樂購會員卡將合并入華潤萬家體系。享有華潤萬家會員權(quán)益，截至2014年11月30日的原有樂購積分將等值轉(zhuǎn)入華潤萬家會員賬戶?！?/p>

　　與此同時，樂購在濰坊、青島、濟南四家門店在同一時間關(guān)閉。截至目前，樂購已確定在全國將關(guān)閉十家門店，山東成為最先啟動、且關(guān)閉門店最多的地區(qū)。

　　2004年，全球第三大零售巨頭Tesco收購頂新國際集團(tuán)旗下樂購超市50%股權(quán)搶灘中國市場，兩年后Tesco增持至90%，成為絕對控股方。曾幾何時，Tesco將中國作為亞太地區(qū)最重要的市場，制定出雄心勃勃的中國計劃。誰能想到10年后，樂購開店數(shù)量不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，而且多年深陷虧損的泥潭。

　　最終，2014年5月Tesco與華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司成立合資公司，后者將獲得80%的控股權(quán)。至此，全球第三大零售巨頭在進(jìn)入中國市場十年后鎩羽而歸。

　　曾經(jīng)的雄心

　　2014年11月16日，是Tesco中國行政總監(jiān)張?zhí)炖蛉肼歍esco整整第8個年頭。8年前的這個時候，正是Tesco剛剛從頂新國際集團(tuán)手中買下樂購90%的股權(quán)。張?zhí)炖蚝驮S多樂購老員工一樣，成為Tesco進(jìn)軍中國市場的見證者。

　　作為全球三大零售商之一，Tesco在全球12個國家擁有超過6700家門店，年銷售額達(dá)近710億英鎊。直到2004年才通過并購樂購轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，比沃爾瑪、家樂福晚了十年。

　　這是Tesco進(jìn)入國外市場的一貫?zāi)Ｊ?。例如，Tesco分別與韓國三星集團(tuán)、泰國Charoen　Pokphand合作進(jìn)入韓國和泰國市場。在競爭激烈的零售業(yè)市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，通過這種方式擴張Tesco可以快速與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，獲得消費者資源。

　　Tesco卻把中國作為最重要的市場之一擬5年內(nèi)投資400多億元、增設(shè)50個商場和30個購物中心，使在華銷售額增加3倍。

　　直到今天，張?zhí)炖蜻€清楚地記得，當(dāng)她與同事們第一次看到Tesco中國規(guī)劃圖時，“密密麻麻的開店布局點讓每一個員工感到希望和振奮”。

　　“與其他外資不同，盡管Tesco布局較晚，但仍沿襲著英國企業(yè)的沉穩(wěn)、務(wù)實的風(fēng)格?！痹谖譅柆敼ぷ?年的張?zhí)炖蚧貞浀?，Tesco入主后首先關(guān)停了缺乏盈利潛力的門店。當(dāng)時2006年、2007年國內(nèi)零售業(yè)正值跑馬圈地?fù)尩乇P的瘋狂擴展階段，絕無僅有的外資門店關(guān)停對內(nèi)部員工、地方政府、消費者都帶來了很大的震撼。

　　在許多業(yè)界人士看來，Tesco的經(jīng)營風(fēng)格更像是一位身穿西裝有著英國純正血統(tǒng)的紳士，可在中國很多時候卻需要光著膀子血拼。在內(nèi)資企業(yè)促銷降價、大打價格戰(zhàn)的同時，樂購在中國的經(jīng)營卻較為溫和，店鋪內(nèi)數(shù)百種從英國進(jìn)口、價格不菲的自營商品成為獨有的特色。

　　為了能長期中國扎根立足，Tesco為將來快速發(fā)展做了大量基礎(chǔ)性的工作。當(dāng)初，Tesco有著千億元銷售目標(biāo)，整個信息系統(tǒng)容量、管理架構(gòu)、布局設(shè)置、物流配送、供應(yīng)鏈等都是按照這一級別來構(gòu)建的。

　　地方性零售企業(yè)追求區(qū)域投資的密度，由于資金少，追求即期利益、要求開一家店盈利一家；Tesco卻強調(diào)投資的廣度，許多布局首先從戰(zhàn)略層面考慮是否有利于長期在中國發(fā)展。運營中，沿用英國評估體系把燈泡、空調(diào)等是否符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)作為門店考核的指標(biāo)之一。

　　一位老員工介紹道，當(dāng)時，很多外資企業(yè)對員工培訓(xùn)僅止于企業(yè)內(nèi)部，Tesco卻常常專門從英國聘請專家在五星級酒店培訓(xùn)。

　　然而，Tesco這套英式管理模式在經(jīng)濟增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。Tesco中國區(qū)上交的財務(wù)報表每況愈下。

　　2013年，Tesco在華銷售額223億元，整體虧損。根據(jù)Tesco2014年上半年業(yè)績報告，今年上半財年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。特別是今年6月樂購公布的今年一季度業(yè)績顯示，樂購銷售額同比下滑3.8%，為近十幾年最差季度。

　　水土不服

　　Tesco通過吃掉樂購進(jìn)入中國市場后，首先向中國區(qū)輸入了大量“洋面孔”。很長時間內(nèi)，Tesco中國的高管只有兩名華人，一名負(fù)責(zé)對接政府和媒體，一名負(fù)責(zé)人力資源。這些外籍高管為企業(yè)在各個層面植入了純正的英式基因。

　　在新店的選址上，樂購沿襲了Tesco英國模式——英美有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設(shè)在郊區(qū)，人們習(xí)慣驅(qū)車數(shù)十里前往購物。

　　“外籍高管在中國設(shè)店選址上，不太在乎門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費人群，門店選址往往偏僻，但場地大、停車位多?！睒焚徤虾９馀d店總經(jīng)理金堅認(rèn)為，外籍高管并不了解中國的市場需求，國內(nèi)很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費者通常只會就近消費。

　　此前，在頂新集團(tuán)治下的樂購采用的是大區(qū)負(fù)責(zé)制，大區(qū)和門店有一定的自主權(quán)，可根據(jù)不同區(qū)域個性化管理。Tesco入主后卻改為了中央集權(quán)管理，大區(qū)和門店只是執(zhí)行者，大小事務(wù)均由中國區(qū)和英國總部決策。

　　Tesco這一管理方式、運營模式根源于英國以及西方的市場特點、管理理念。在英國區(qū)域小、市場差別小，商品趨同、消費習(xí)慣趨同，在類似市場中實行中央集權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理可以發(fā)揮集約優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。

　　可英國總部高管和派駐中國的外籍人士固執(zhí)地認(rèn)為放之四海而皆準(zhǔn)的法則，卻在中國失了效、碰了壁。一位高管介紹道，中國市場體量大、各區(qū)域之間有著極大的消費差異，獨具地方特色的產(chǎn)品較多。如華東地區(qū)消費者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco采用集權(quán)管理、全國統(tǒng)一采購根本無法適應(yīng)區(qū)域市場的需要。樂購門店內(nèi)“本土化”商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競爭對手，很多商品因不符合地域風(fēng)格而滯銷，門店銷售業(yè)績始終不見起色。

　　如Tesco從揚州采購一種知名白酒，這種酒在不同地區(qū)專售商品種類不同，上海專售52度、揚州專售53度，但公司統(tǒng)一采購銷售后，上海顧客因度數(shù)與本地市場不符懷疑為假酒，而中央集權(quán)體制下門店改變起來卻十分困難。

　　中央集權(quán)制必然要求“門店—大區(qū)—中國區(qū)——英國總部”層層匯報，這使得樂購在激烈的市場競爭中缺乏快速應(yīng)變能力。無錫樂購門店一位管理人士介紹道，每當(dāng)具有時令性生鮮上市、每當(dāng)競爭對手加大促銷力度時，樂購應(yīng)對競爭起來顯得明顯慢半拍，錯失了商機。這一現(xiàn)象是外資零售業(yè)在中國的通病。

　　一位Tesco內(nèi)部人士表示，樂購總部很大程度上是以銷售額、銷量為評估導(dǎo)向，對報表中銷售額大、銷量高的商品采購的多、給予資源多，但這些商品的利潤率往往卻不高，有些反而是虧損的商品(如雞蛋)、賣的越多虧得越多。門店總經(jīng)理只是執(zhí)行者，無法看到相關(guān)財務(wù)報表，無法及時向上反饋信息。

　　適得其反的救助

　　2008年席卷全球的經(jīng)濟危機爆發(fā)，外資零售巨頭們在經(jīng)濟增速放緩、人口紅利減退、消費能力下降、要素成本提高的現(xiàn)實面前，利潤空間不斷被擠壓。目前，全國零售業(yè)平均利潤率只有1%。水土不服的Tesco長期陷入虧損，盈利無望。

　　盡管如此，成立于1932年的老牌英企不肯放棄快速成長的中國市場，為了拯救陷入虧損泥潭無法自拔的樂購，從2011年起Tesco開始頻繁更換CEO，希望這些有著數(shù)十年零售業(yè)經(jīng)驗的零售大師能力挽狂瀾。

　　2011年3月，Tesco中國第二任CEO施敦庭(Tim　Ashdown)上任；2012年 5月更換為鮑睿琪(Paul　Ritchie)。可實際上，Tesco不斷換帥并沒有挽救樂購逐年下滑的業(yè)績?！皬?011年后，公司連續(xù)更換CEO，每一任只有一兩年的時間。新來的CEO對中國文化、國情完全陌生，與員工、政府、媒體、公眾交流的禮節(jié)、方式一點一滴都要重新學(xué)習(xí)；對市場更需要長時間的摸索?？蓜倓偸煜み^來，卻又因業(yè)績不佳被撤換。”一名Tesco中國高管說道，“一任高管一個思路，公司政策忽左忽右，決策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因?qū)χ袊鴩楹褪袌龅牟皇煜ぃ幱谥?jǐn)慎決策時間就要拉長，有時甚至要付出巨大的資金成本?！?/p>

　　比如門店價格標(biāo)簽須備案受政府監(jiān)管，按照規(guī)定只允許有原價和現(xiàn)價、字體大小須一致，且不允許有促銷信息。實際上，中國因地域差異各地政府管理的寬嚴(yán)尺度不同，地區(qū)性競爭對手往往能靈活掌握。外籍CEO卻下令效仿，當(dāng)統(tǒng)一的標(biāo)簽分發(fā)到全國時，多地門店被政府查禁、處罰，延誤了商品的正常銷售。

　　不僅如此，當(dāng)Tesco總部拿到報表發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳時，就會從全球調(diào)配高管和專家團(tuán)隊空降到中國區(qū)“診治”，最多時有一二百外籍人士同時進(jìn)駐。

　　部分員工反映，一個外籍人員到中國后的住房、用車、通訊，甚至孩子、配偶問題卻需要高額的成本。派來救助的外籍人士越多，人力成本費用就越大?？蛇@些“多國部隊”進(jìn)入后對中國市場也同樣陌生，診斷、救治的決策周期很長，無法跟上中國快速多變的市場節(jié)奏。這也成為許多員工的共同困惑。

　　一位Tesco門店總經(jīng)理就認(rèn)為，中央集權(quán)制使得公司高管和商品無法實現(xiàn)本地化，導(dǎo)致決策與市場脫節(jié)，樂購虧損很大程度上是戰(zhàn)略層面的失誤。多個門店在開張的前不久、在各種條件準(zhǔn)備就緒的情況下突然被下馬，耗費了巨大的人力物力。

　　沃爾瑪是家族企業(yè)，股權(quán)高度集中，股東愿意為企業(yè)的發(fā)展投入更多；但Tesco股東較多、股權(quán)分散，股東看重的即期收益，無法容忍長時間的虧損。在反復(fù)更換CEO后，在大批外籍專家團(tuán)隊束手無策后，看不到盈利希望的Tesco萌生退出中國市場的想法。

　　2014年5月29日，Tesco與中國最大的零售商——華潤萬家集團(tuán)成立合資公司。根據(jù)合資協(xié)議，Tesco將把中國134間門店及19間購物商場注入合資公司。Tesco以注入資產(chǎn)和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)。

　　華潤萬家CEO洪杰表示，交易完成后，未來Tesco內(nèi)地的135家門店會統(tǒng)一改為“華潤萬家”，以實現(xiàn)品牌擴張。

　　盡管控股權(quán)旁落、品牌即將退出中國，可一旦合資公司盈利，20%權(quán)益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來的收益，Tesco股東們的利益反而得到了保障。