□ 席鵬飛

　　某企業(yè)是一家員工人數近千人、年營收總額超10億元的成長型企業(yè)。經過幾年創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，企業(yè)積累了一定財富并開始擴張，之后由于種種原因企業(yè)陷入了資金困境。于是一種不安的情緒開始蔓延，更糟糕的是，從某一天起，員工早餐里的那枚煎蛋不見了。

　　一枚煎蛋的成本約為1元錢，那么公司在這枚煎蛋上的投入滿打滿算1個月不足2.5萬元，公司連這點兒錢都拿不出來了嗎？可想而知，這一定是大多數員工對該問題的看法。

　　公司的車位免費供大家使用，午餐費每人每天近20元的標準公司也是免費為大家提供，還有培訓費用、生日活動費用以及按人數每年為各個部門配置的員工拓展活動費用等。其實公司在人的發(fā)展、人性化管理方面付出了很多，為何你們卻只看到了那枚煎蛋呢？顯而易見，員工的議論也讓企業(yè)管理者很受傷。

　　那么出現(xiàn)這樣的矛盾，到底是員工之錯還是企業(yè)管理者之過呢？

　　我們來分析一下這個事件。

　　其一，誰動了員工的煎蛋？早餐費的標準并沒有發(fā)生改變，煎蛋的消失是因為物價的上漲，與公司目前所陷入的資金困境其實并無關聯(lián)。為應對物價上漲因素對員工幸福感的影響，公司已經在調薪過程中加以考慮并有所體現(xiàn)。而工作餐作為員工福利的一部分，屬于無償支出，考慮到物價上漲的長期性，如果公司領導層強制性對現(xiàn)行的員工福利方案進行干預，那么從長遠來看此次調整勢必將引發(fā)多米諾骨牌效應和蝴蝶效應，公司現(xiàn)有的福利框架及核算體系都將受到影響，從而導致公司行政成本的額外提升。所以嚴格講，公司的做法本身并沒有錯。

　　其二，那是否只是一枚煎蛋？有這樣一則經典的營銷案例——兩個賣糖果的攤位，所賣糖果的種類及單價都是相同的，但A攤位的生意總是異?；鸨鳥攤位卻總是冷冷清清，為什么呢？原因就在于售貨員稱糖果的方式：B攤位的售貨員小王總是一次性放進去很多，然后將超出重量的糖果一個一個從顧客的袋子里取出來，而A攤位的售貨員小張則是先少放進去一些，重量不夠的話再一個一個往顧客的袋子里加。這樣雖然顧客花同樣的錢最終買到的是同等重量的糖果，但二者的心理附加值卻是截然不同的。企業(yè)管理也是同樣的道理，煎蛋這樣的福利自然可以自始至終都沒有，但如果一開始有后來卻沒有了，那煎蛋就不只是一枚煎蛋，而是成了一種負面的心理附加值。從這個角度來看，員工的不滿也在情理之中。

　　其三，矛盾的根源是否真是那枚煎蛋？答案顯然應該是否定的。在企業(yè)陷入資金困境這樣一個非常時期，管理者為避免造成不必要的恐慌往往會采取低調應對的態(tài)度，而員工則由于對局勢不明神經變得異常敏感。在這個時候，任何一處細節(jié)的變化都容易被理解為一種負面的暗示，都會加劇員工對企業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢的擔憂。但如果此時管理者再站出來強調，該變化與企業(yè)當前所處的困境無關或被動恢復早餐煎蛋供應，往往又會被解讀為“此地無銀三百兩”，則更容易引起恐慌。所以諸如取消煎蛋之類的決策一經做出，就注定了員工與企業(yè)管理者對抗情緒的難以調和。

　　那么遇到諸如此類事件，企業(yè)管理者有沒有更好的選擇呢？當然是有的。

　　二八法則告訴我們：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。那么在煎蛋事件的危機公關中，不難理解將會有20%左右的員工對企業(yè)取消早餐煎蛋供應這一決策預案產生最為強烈的不滿情緒。鑒于此，企業(yè)可以將每日不限量的早餐煎蛋供應調整為每日限量供應200～300個（早起的鳥兒有蟲吃），而不是完全停止供應。這樣一個折衷的方案，不僅可以將員工與企業(yè)管理者對抗情緒產生的風險降到最低，同時也更加符合企業(yè)資源合理、優(yōu)化配置的原則，并能一定程度上調動企業(yè)員工盡早起床上班的積極性。

　　細節(jié)決定成敗，對尚處于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)來說尤其如此。如何使對立面轉化思想，在企業(yè)管理的每一處細節(jié)發(fā)揮出更大的作用，是每一位企業(yè)管理者需要認真面對的課題。