盡管有廣博的知識做底蘊，但劉以雷向中國證券報記者坦承，在研究和推進兵團改革的過程中，他的精神常常處于高度緊張狀態(tài)中，“既需要理性的思考，更需要實踐的勇氣，個中滋味難以言表”。

　　這是劉以雷第一次在公開場合直接流露自己的情緒，也是唯一一次。在中國證券報記者認識他的五年時間里，他一直是個“圓融”的人，把一切看在眼里，想得很通透。

　　“在探討任何兵團經(jīng)濟發(fā)展的思路前，必須弄清楚兵團的經(jīng)濟形態(tài)到底是什么？是企業(yè)經(jīng)濟還是區(qū)域經(jīng)濟？這兩種經(jīng)濟發(fā)展的路徑和方法是不一樣的：區(qū)域經(jīng)濟要制定規(guī)則、搭建平臺、招商引資、搞好服務(wù)、培植稅源、增加就業(yè)，不求所有，但求所在；而企業(yè)經(jīng)濟是向股東、老板負責(zé)，什么能干、什么能干好就干什么，干大、干好、干強，主要是賺錢，當(dāng)然也承擔(dān)社會責(zé)任?！?/p>

　　看透了兵團經(jīng)濟的本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟相結(jié)合但應(yīng)當(dāng)以企業(yè)經(jīng)濟為主的經(jīng)濟形態(tài)，劉以雷自然對阻礙兵團經(jīng)濟發(fā)展的癥結(jié)所在了如指掌。2015年4月，他在新常態(tài)下我國經(jīng)濟發(fā)展與改革形勢報告會上指出，新常態(tài)下兵團要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，成為新疆經(jīng)濟社會發(fā)展的重要助力，兵團領(lǐng)導(dǎo)者還需要在體制改革上痛下決心，以更大的政治勇氣和智慧，不失時機地深化重點領(lǐng)域改革，切實解決影響兵團跨越式發(fā)展的體制障礙。

　　針對癥結(jié)，他開出六大藥方：推進兵師團三級“政企、政資、政事、政社”四分開，豐富創(chuàng)新黨政軍企合一體制內(nèi)涵和實現(xiàn)形式；推進團場內(nèi)部政企分開，全面深化團場改革；在兵團層級以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心，對國有資產(chǎn)進行戰(zhàn)略性重組；健全和轉(zhuǎn)變行政職能，全面正確履行職責(zé)；深化財政財務(wù)改革，建立兵團現(xiàn)代財政制度；構(gòu)建開放型經(jīng)濟新體制，提升對外開放水平。

　　這個改革思路是2001-2005年那場兵團國企改革的指導(dǎo)文件——《關(guān)于加快兵團國有工交建商企業(yè)改革與發(fā)展的意見（試行）》及其配套的八個文件（簡稱‘1+8’文件）的延續(xù)升華。沈?qū)毾榻榻B，“‘1+8’文件就是由劉以雷牽頭負責(zé)草擬的，被評價為兵團30多年來有關(guān)推進國企改革方面比較全面、系統(tǒng)、配套的文件?！?/p>

　　說起“1+8”文件，沈?qū)毾椴唤貞浧甬?dāng)年那場轟轟烈烈的改革，往事如昨，歷歷在目?！爱?dāng)時，兵團國資公司在北京做房地產(chǎn)，修建徠遠雙子樓；重組中國彩棉集團，并購?fù)卖敺咸褱厦褡屣L(fēng)情園；重組人民廣場旁邊的萬年101，成立產(chǎn)權(quán)交易所；收購伊犁信托，籌建兵團信托；收購新疆唯一擁有野生動物打獵許可證的西部天德藥業(yè)；成立中小企業(yè)擔(dān)保公司，控股金誠置業(yè)；基本與民族證券談好零代價收購事宜，籌備成立兵團銀行……如果這些事件成功，將對兵團工業(yè)化產(chǎn)生多大的貢獻！”然后是長達三分鐘的沉默，“回顧我這一生，27年在農(nóng)場搞生產(chǎn)，11年在師里搞經(jīng)營，人生最好的47個月有幸跟劉以雷在兵團國資公司搞資本運作。”

　　簡要而言，這個改革思路較之2001年開始的那場改革更強調(diào)改革的全面推進。沈?qū)毾檠a充道，“我認為這是劉以雷在反思2001年改革失敗的基礎(chǔ)上作出的調(diào)整，同時也是為進一步改革創(chuàng)造新的有利環(huán)境?！?/p>

　　據(jù)了解，目前兵團內(nèi)部政企分開已經(jīng)邁出了實質(zhì)性步伐，以團場內(nèi)部政企分開為先導(dǎo)的工作已取得實效：2014年，三分之一團場按照“強化團場黨委核心領(lǐng)導(dǎo)作用、實行團場內(nèi)部政企分開、增強團場公共服務(wù)和社會管理職能、完善農(nóng)業(yè)基本經(jīng)營制度、建立國有資產(chǎn)運營監(jiān)督管理體制”的總體思路，進行改革試點；2015年，團場國資經(jīng)營公司陸續(xù)成立。

　　作為改革的踐行者，劉以雷不僅熟諳經(jīng)濟學(xué)理論，有異常清晰的改革思路，而且深諳人性，他在經(jīng)濟學(xué)理論和人性雙重基礎(chǔ)上建立了新型的國有資產(chǎn)經(jīng)營中的“委托-代理”關(guān)系理論。在他的制度框架設(shè)計中，國資公司是代表兵團國資委對兵團直屬工交建商企業(yè)行使選擇經(jīng)營者、重大經(jīng)營決策和收益分配權(quán)的特殊法人實體，通過有效的激勵機制和監(jiān)督約束機制來管理權(quán)屬（托管）企業(yè)?！捌髽I(yè)經(jīng)營就應(yīng)該交給企業(yè)家，你搞葡萄酒能搞過岳志榮（當(dāng)時新天國際董事長）嗎？2001年的時候我就讓有的老總一年拿200多萬，那時全國哪有啊，我就讓你們在陽光下拿！”

　　正是因為深知“委托-代理”關(guān)系的博弈本質(zhì)，劉以雷能游刃有余地駕馭那些他管的企業(yè)家們。“我是他們的直接監(jiān)管者和委托方，但我也不能冷冰冰的不講人情，企業(yè)、企業(yè)家遇到了困難，我會立即幫助他們?nèi)ソ鉀Q?！辈稍L過程中，劉以雷兩次強調(diào)，在6年兵團國資公司董事長生涯里，他就處理了一個人?？梢姡贫ǖ募罴s束機制非常有效。

　　“改革中需要認清的最重要的人性是什么？”侃侃而談中，劉以雷突然停下話來反問中國證券報記者。他自答道：“其實，這個問題是當(dāng)時李曉西拋給我的。那時，我還沒進入（兵團國資公司董事長的）角色。我們的結(jié)論是搞國企不能要帶沖突的利潤，改革要從實際出發(fā)，從兵團的歷史階段出發(fā)，要把改革和發(fā)展的關(guān)系處理好。改革必須要學(xué)會妥協(xié)學(xué)會包容，當(dāng)然還有方法。我搞改革五年多，沒有一次因為改革引發(fā)群眾上訪?！?/p>

　　劉以雷與疆內(nèi)外資本大佬熟識。一方面，他從他們身上學(xué)習(xí)資本運作的經(jīng)驗，早在2001年，他給兵團國資公司的定位就是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合，實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟互補，成為與國際國內(nèi)巨頭并駕齊驅(qū)的大企業(yè)；另一方面，他站在他們的角度，反觀自己應(yīng)該給管理的權(quán)屬（托管）企業(yè)制定什么樣的政策。劉以雷在介紹自己從德隆事件中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)時說：“在改革和發(fā)展當(dāng)中，企業(yè)出現(xiàn)問題要用改革和發(fā)展的辦法解決。也就是說，企業(yè)就像一架機器，一定要讓它轉(zhuǎn)動起來解決問題。對企業(yè)要善于‘帶電’作業(yè)，不能用‘停電檢修’的辦法來解決企業(yè)的問題。否則，企業(yè)肯定要出大問題?！?/p>

　　劉以雷說：“我要做事，三個根據(jù)必須站得住腳：第一，理論根據(jù)，符合市場經(jīng)濟規(guī)律；第二，法律根據(jù)；第三，實踐根據(jù)，具有針對性，可操作。”他深知，任何決策沒有十全十美，都是奔著兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕。他也知道，改革的風(fēng)險其實一直都存在，所以當(dāng)理論和實踐相矛盾的時候，他堅信不是實踐錯了，而是理論本身出現(xiàn)了問題?！罢胬碛衅湎鄬π?，這一套辦法今天做效果很好，但明天就不一定好，此一時、彼一時，這是動態(tài)的概念。政策、體制在昨天是合理的，但今天就不一定合理。要在動態(tài)之間尋找結(jié)合點、平衡點，不停地博弈，不停地暴露問題，不停地進行完善和修正?！?/p>

　　有知情的朋友說，在兵團改革這盤棋局里，劉以雷是最清醒的參與者，也是最“近視”的局外人，他在權(quán)衡機變之中有原則，在親親相隱之外有自守。