在資本市場第一線多年，吳劍飛于近期完成了從投研管理向公司管理者的身份轉(zhuǎn)型?；蛟S是因?yàn)閷?shí)戰(zhàn)派出身，吳劍飛并沒有空喊口號，也沒有人云亦云，而是切實(shí)地從公募基金行業(yè)最根本的矛盾入手，抓住行業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)，為民生加銀基金策劃了一場完美的蝶變大戲，力圖將民生加銀打造為資產(chǎn)管理行業(yè)的專業(yè)化夢想實(shí)驗(yàn)室。

　　根據(jù)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，吳劍飛提出了三大戰(zhàn)略，即客戶服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

　　排在第一位的是客戶服務(wù)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的基金公司主要是通過大量的代銷渠道獲得客戶，無法直接接觸客戶并為之服務(wù)，而民生加銀現(xiàn)在要做的是，在進(jìn)一步加強(qiáng)代銷渠道拓展和服務(wù)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對投資者的互動和服務(wù)，除了做好投資業(yè)績，還要真正從客戶需求出發(fā)，做好用戶體驗(yàn)，增加客戶的黏性。

　　其次是產(chǎn)品策略。與其他基金公司不同，吳劍飛的關(guān)注點(diǎn)不在現(xiàn)在市場最火爆的分級基金上，而在對沖性產(chǎn)品。目前的公募基金基本上都只能做多，很難保證絕對收益。吳劍飛表示，公司已經(jīng)開始準(zhǔn)備一些對沖性產(chǎn)品，不論牛熊都能保證絕對收益，尤其是近期的市場波動更讓他感覺到市場對這類產(chǎn)品的迫切需要。去年民生加銀團(tuán)隊(duì)新聘了一些做對沖產(chǎn)品的專業(yè)人士，現(xiàn)在也正加速推進(jìn)對沖和量化產(chǎn)品，目前已有一個量化產(chǎn)品上報證監(jiān)會，馬上還會申報一個對沖產(chǎn)品。

　　第三則是互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。事實(shí)上，這也是很多基金公司今年發(fā)力的重點(diǎn)，但各家公司的思路各有不同，民生加銀基金的主要目的仍然是為了獲取流量?！艾F(xiàn)在最直接的做法是與民生銀行的如意寶和電子商務(wù)業(yè)務(wù)對接，同時，我們也和騰訊的理財通以及其他的一些第三方理財，進(jìn)行了系統(tǒng)和數(shù)據(jù)接口的對接。我們還在做一件比較有意思的事情，即我們與一家證券公司、中國聯(lián)通、中國移動及一家軟件公司正在做類似于地鐵卡的東西，直接對接我們的基金，也能獲取海量的用戶數(shù)據(jù)?！眳莿︼w表示，很多基金公司做互聯(lián)網(wǎng)金融一個很大的問題就是為了做而做，但互聯(lián)網(wǎng)金融要有應(yīng)用場景。正在做的這個項(xiàng)目其實(shí)是一個很好的獲取流量、獲取客戶的場景式互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)用。

　　除了業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略，吳劍飛思考得更多的是公募基金的體制，他認(rèn)為這才是公募基金行業(yè)發(fā)展的最根本力量。過去一兩年，大量的公募人才流失，只有打破以前的固化機(jī)制才能開始真正的變革。民生加銀基金的投研團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始試行一些新的激勵制度。比如事業(yè)部制，在民生加銀，事業(yè)部制不僅僅意味著收入的分成體系改變。一位優(yōu)秀的基金經(jīng)理等同于一個相對獨(dú)立的收益成本管理中心，事業(yè)部制的負(fù)責(zé)人有相對獨(dú)立的人力資源和財務(wù)權(quán)限。

　　與事業(yè)部同步試點(diǎn)的，是獨(dú)具特色的虛擬基金激勵機(jī)制。吳劍飛舉了個例子予以解釋，“比如說，基金經(jīng)理購買自己管理的基金100萬元，公司配給他虛擬的額度，假定最高比例是10倍，等于配給他1000萬元，簽訂協(xié)議，一年下來，假如掙30%，那么他的獎金是300萬元。但假如虧了30%，他當(dāng)年的獎金可能就沒了，自己的100萬元也會變成70萬元。”推出這一創(chuàng)新考核機(jī)制的背景是，基金圈多年存在基民實(shí)際利益和基金經(jīng)理激勵機(jī)制不一致的現(xiàn)象。吳劍飛認(rèn)為，不管排名靠前還是靠后，最重要的是給老百姓掙到錢。這個機(jī)制解決了持有人和基金經(jīng)理利益不一致、不對稱的問題。

　　在此基礎(chǔ)上，吳劍飛透露，已經(jīng)向大股東和董事會申報了股權(quán)激勵計劃。很多基金公司也在提股權(quán)激勵，但由于股東通常比較強(qiáng)勢保守，實(shí)際推行難度較大。相比之下，民生加銀基金成功的可能性較大。因?yàn)槊裆鱼y基金的大股東民生銀行是一個民營企業(yè)，他們對于把一些高管、核心骨干、基金經(jīng)理用股權(quán)的方式進(jìn)行捆綁的計劃也十分認(rèn)同。