中歐基金管理資產(chǎn)規(guī)模日前已突破1000億元。從之前約百億元到1000億元，這其中除了牛市的助力，外界更多將目光聚焦在其領(lǐng)先的事業(yè)部改革、基金經(jīng)理可以分享管理費(fèi)上。但筆者認(rèn)為，包括股權(quán)機(jī)制、組織架構(gòu)扁平化在內(nèi)的基礎(chǔ)制度的確定，才是這家公司得以凝聚人心、爆發(fā)戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵所在。對(duì)于這一點(diǎn)，其公司高管有更深刻的感受。

　　公募基金行業(yè)的一個(gè)頑疾就是代理人機(jī)制問(wèn)題。無(wú)論是代表股東方的董事還是公司的管理層，更多考慮的是短期利益。道理很簡(jiǎn)單，都是一兩屆任期，不能在任期上出成績(jī)，就只能讓繼任者得利。在這個(gè)意義上，推行股權(quán)激勵(lì)，專業(yè)人士持股，將大家的利益捆綁在一起，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間考慮得失，是破解這一頑疾的一把鑰匙。

　　從中歐基金的模式上來(lái)看，員工持股20%、民營(yíng)股份20%、國(guó)有股份25%、外資35%，實(shí)質(zhì)上是雇員主導(dǎo)的混合所有制。公司提供研究、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)三大平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上支持多樣化的十大投資策略組，包括高阿爾法、行業(yè)精選、成長(zhǎng)股、平衡型、絕對(duì)收益、固定收益等策略組。從組織架構(gòu)上，致力于建立市場(chǎng)化導(dǎo)向的制度體系，一個(gè)核心改變即是打破了公司內(nèi)部層級(jí)，不需要那么多官職，高管直接對(duì)接下面的各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，大家利益目標(biāo)一致。團(tuán)隊(duì)做出成績(jī)應(yīng)得的收益，公司不設(shè)上限，再加上持股的管理層，多少能夠保證將這一制度落到實(shí)處，不致變卦。

　　打破層級(jí)在中歐還有一個(gè)明顯的體現(xiàn)，那就是辦公場(chǎng)所設(shè)置，極少有獨(dú)立的辦公室，就連董事長(zhǎng)的辦公室也是偏安一隅，不是最好的位置，且沒(méi)占多大地方，目測(cè)僅約10平方米，擺設(shè)也相當(dāng)簡(jiǎn)樸，公司將更多空間騰出來(lái)給員工和作為公共空間。

　　有了股權(quán)，又打破了層級(jí)，理順了底層利益，這些基礎(chǔ)制度的建設(shè)才是中歐改革的核心。而相應(yīng)的考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)其實(shí)都相對(duì)容易，且都是建立在這些基礎(chǔ)制度之上的。如果沒(méi)有這些基礎(chǔ)制度，即便完全照搬中歐事業(yè)部制，恐怕也難有成效。