所有新成立的基金公司都會(huì)面臨一個(gè)同樣至關(guān)重要的問題，即如何吸引和留住稀缺的優(yōu)秀人才，北信瑞豐也不例外。朱彥介紹，公司章程明確規(guī)定，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)例如各條線的主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，將實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，甚至具體金額也有說明，落實(shí)時(shí)間會(huì)在2015年的某個(gè)時(shí)機(jī)。

　　“治理結(jié)構(gòu)決定了公司的體制和機(jī)制，這是公司發(fā)展的根本；實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)，讓有賢之士與公司密切結(jié)合，實(shí)現(xiàn)共贏。不僅是內(nèi)部高管，包括我們和股東方也多次討論過這個(gè)問題。對(duì)于稀缺人才，我們毫不吝嗇?！敝鞆┱f，這已經(jīng)成為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃之一，管理層逐步持股，同時(shí)打破鐵飯碗和鐵交椅，實(shí)現(xiàn)全員考核，最大程度地篩選出優(yōu)秀人才。

　　關(guān)于考核，除了常規(guī)的KPI績(jī)效，公司全員還會(huì)進(jìn)行背對(duì)背的打分評(píng)價(jià)?！霸谏洗慰己酥形覂身?xiàng)總分第一，說明大家還算認(rèn)可我的價(jià)值。什么時(shí)候沒價(jià)值了，那我就該讓賢了?！彼χf，“像高盛一樣，我們倡導(dǎo)合伙人文化，倡導(dǎo)公平透明的市場(chǎng)化的績(jī)效文化，督促管理層發(fā)揮最大的力量，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)來評(píng)判貢獻(xiàn)度?！?/p>

　　除此之外，公司準(zhǔn)備適時(shí)推出事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)“全成本核算、利潤(rùn)中心”的事業(yè)部制競(jìng)爭(zhēng)體系。“能者上，庸者下。如果做得不好，會(huì)被代替或者面臨激勵(lì)幅度的縮減。從經(jīng)營(yíng)的角度講這很合理，壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化，實(shí)現(xiàn)利益綁定。一開始可能不會(huì)達(dá)到全成本核算，但長(zhǎng)期來看這是大趨勢(shì)，更是我們吸引優(yōu)秀投研人員和市場(chǎng)精英的重要砝碼?！?/p>

　　但在公司發(fā)展初期，朱彥鼓勵(lì)大家進(jìn)行跨部門的合作，鼓勵(lì)員工在本職工作外多了解其他部門在干什么，以便大家看到公司全局，找準(zhǔn)自己的定位?！拔覀儸F(xiàn)在提倡全團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作。很多資源需要共享，可以先推一個(gè)類事業(yè)部制，積累一些經(jīng)驗(yàn)，既調(diào)動(dòng)各部門的積極性，又使內(nèi)部合作氛圍比較濃。等到明后年公司成本完全覆蓋，并形成完整的業(yè)務(wù)體系時(shí)，再適時(shí)推出。”他透露，即將成立的子公司也會(huì)采取股權(quán)激勵(lì)的方式，“年初董事會(huì)已經(jīng)批準(zhǔn)”，他說。

　　談到未來的戰(zhàn)略發(fā)展，朱彥認(rèn)為要在全集團(tuán)的體系下，開展大資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，充分利用母公司資源，為大體系客戶資產(chǎn)保值增值。通過兩到三年的運(yùn)作，建立自己專屬的主動(dòng)管理能力，無論是在公募產(chǎn)品還是子公司業(yè)務(wù)類別上，都形成自己明顯的特色。

　　“現(xiàn)在公募基金行業(yè)，投研力量削弱，明星經(jīng)理奔私，牌照價(jià)值在下降，倒逼新加入的基金公司在股權(quán)激勵(lì)和業(yè)務(wù)拓展模式上有所變化，重新進(jìn)行座次的排序。行業(yè)肯定會(huì)有一輪洗牌，我們只有用市場(chǎng)化的方式去探索新的發(fā)展路徑，秉承投資人價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)宗旨，向‘投資者值得信任的投資平臺(tái)、投資者豐盈財(cái)富的資管機(jī)構(gòu)’去努力，去尋找堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)、優(yōu)秀的投資管理人才，形成簡(jiǎn)單、扁平、透明、向上的企業(yè)文化，才能真正在競(jìng)爭(zhēng)中活下來，并且活得好?！敝鞆┱f。