“生存還是滅亡？這是一個問題。”對于中鋼而言，這更是一個十年來都揮之不去的問題。

　　十年前的2003年12月9日，黃天文從五礦集團副總裁的位置空降到中鋼集團擔(dān)任總裁。可上任不久，黃天文還沒來得及施展拳腳，成立剛滿十年的中鋼集團便面臨著一個至關(guān)生死的考驗——“三年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國資委給你們找婆家”。

　　“我覺得在當(dāng)時的歷史條件下這種說法是對的，因為當(dāng)時央企確實太多，將近二百家，很多央企甚至不像央企，所以想通過這種方式淘汰一批?！睍r任國資委機關(guān)服務(wù)管理局局長、現(xiàn)任中國鋼協(xié)工業(yè)協(xié)會秘書長張長富告訴中國證券報記者。

　　當(dāng)時的中鋼集團就不像一家央企。趙方寬指出，“從中鋼的歷史來看，它之前是冶金部所屬下級的單位，最后若干個單位組成一個企業(yè)，之后交給國資委。這些人都是機關(guān)型的干部，并沒有在企業(yè)干過，也不太懂企業(yè)?！?/p>

　　最重要的是，作為一家央企，中鋼集團2003年的營業(yè)收入只有120多億元，在中國企業(yè)500強中只位列第150位。而五礦集團同期的營業(yè)收入為463億元，接近中鋼集團的4倍。因為中鋼集團和五礦集團的業(yè)務(wù)多有重合之處，在當(dāng)時，便有中鋼集團將被五礦集團并購的傳聞。

　　為擺脫被兼并的命運，和當(dāng)時很多央企的反應(yīng)一樣，中鋼集團展開了大規(guī)模的兼并重組，因為只有做大才會“大而不倒”。

　　2005年8月至2007年12月，中鋼集團先后重組了西安冶金機械有限公司、洛陽耐火材料集團有限公司、衡陽有色冶金機械制造總廠、吉林炭素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設(shè)備有限公司和吉林鐵合金股份有限公司，逐步構(gòu)建起了“礦業(yè)、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產(chǎn)業(yè)運作格局。

　　當(dāng)時便有業(yè)內(nèi)人士指出，中鋼的迅速擴張過于盲目。但是，頭頂上“被兼并重組”的達摩克利斯之劍高懸，中鋼已經(jīng)是“饑不擇食”。

　　不管怎么說，中鋼總算做大了?！?003年，中鋼集團銷售收入只有130億元，2004年到2007年連續(xù)突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數(shù)關(guān)口，四年增長867%。市場影響力也明顯提高，在中國企業(yè)500強排名中，中鋼集團由2003年的第150位上升到了2008年的第33位?！秉S天文在當(dāng)時接受采訪時曾反復(fù)提到這一數(shù)據(jù)。至此，中鋼集團再無被并購之虞。中鋼集團在2008年被國資委評選為國有企業(yè)十大典型，其發(fā)展戰(zhàn)略被冠以“中鋼模式”。

　　站在2008年事業(yè)巔峰的黃天文怎能料到，僅僅三年之后，自己就將從事業(yè)的巔峰墜落。

　　2007年開始，山西中宇通過收取預(yù)付貨款的方式，大量占用中鋼集團資金。至2008年，山西中宇對其欠款達20多億元，中鋼集團出現(xiàn)巨大財務(wù)黑洞。至2010年下半年，山西中宇對中鋼集團欠款已高達近40億元。這一事件被爆出后，直接導(dǎo)致了黃天文在2011年5月17日被國資委免職。

　　就在其被免職后的第三天，國家審計署公布了包括中鋼集團在內(nèi)的17家央企的2007-2009年財務(wù)收支審計報告。針對中鋼集團的審計問題主要是兩項：投資風(fēng)險和經(jīng)營管理風(fēng)險。

　　梳理中鋼集團的兼并重組會發(fā)現(xiàn)，在迅速的兼并重組過程中，“整而不合”的問題十分突出，企業(yè)外強中干?！爸袖撆c寶鋼、五礦這樣的央企是不一樣的，后兩者本來就是‘航空母艦’，并購對他們來說無非是增加幾艘‘護衛(wèi)艦’而已。但中鋼本來是一只‘小舢板’，然后通過快速的兼并重組，拼湊成了一艘‘航空母艦’，脆弱不堪。當(dāng)年黃天文在任時，私底下反復(fù)指出過中鋼管理能力跟不上的問題，但這一問題至今都沒有得到解決?！眲⒑硎?。

　　實際上，中鋼集團的經(jīng)營管理本來就沒有理順，快速的兼并重組則無疑加劇了這一矛盾。

　　2008年初，在一篇關(guān)于中鋼集團的報道中，這樣描寫了黃天文剛來中鋼集團上班的第一天：早上，從西單的辦公樓出發(fā)，車子先是開到了北京城南的豐臺，接下來是東城區(qū)的東四，然后是北邊的亞運村……在北京城東南西北跑了個遍，回到總部，已是華燈初放。

　　自2004年開始，黃天文大刀闊斧，以歇業(yè)、關(guān)閉、劃轉(zhuǎn)、掛牌等多種方式，先后對48家子公司進行了處置和改革，消化處理歷史潛虧數(shù)十億元，并在原有基礎(chǔ)上，合并組建了14家專業(yè)公司。但是，在突然降臨的生存壓力之下，減員增效很快就讓位于兼并重組。而十年之后，快速擴張，缺乏整合之下，總部與地方下屬公司的關(guān)系變得更加混亂不堪，各自為戰(zhàn)、一盤散沙的問題十分突出。

　　黃天文被免職前的2010年，中鋼集團虧損14.7億元。賈寶軍在上任之初，對中鋼2012年業(yè)績提出確保6億元的利潤、爭取10億元的利潤。在中鋼集團的發(fā)展史上，罕見地提到了“利潤”這個目標(biāo)。

　　但中國證券報記者在翻閱中鋼集團內(nèi)部刊物《中鋼報》時發(fā)現(xiàn)，2013年2月6日，第123期《中鋼報》在對2012年中鋼集團工作總結(jié)時卻稱，“公司營業(yè)收入累計實現(xiàn)1481億元，主營商品累計經(jīng)營量7312萬噸，市場份額保持穩(wěn)定?！崩麧櫮繕?biāo)再次遁形。

　　2013年前后，“中鋼集團將被五礦集團并購”的幽靈又開始浮現(xiàn)，“做大”后的中鋼集團因為沒有“做強”，再次面臨生存危機。這便是中鋼集團的“生存悖論”：不趕緊做大等死，趕緊做大了找死。

　　這一“生存悖論”并不僅僅適用于中鋼集團。就在三年大限行將到期之時，2006年底，國資委出臺了《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，將2010年作為新的大限之期，準(zhǔn)備將國務(wù)院國資委履行出資人職責(zé)的央企調(diào)整和重組至80-100家，其中打造30-50家具有國際競爭力的企業(yè)。而當(dāng)時，國資委旗下航運板塊5家央企中的中外運集團和長航集團都排不進航運業(yè)前三。從2007年開始，兩家充滿危機感的航運集團開始接觸，并在2008年12月19日獲得國資委準(zhǔn)予重組的批復(fù)。但是，重組五年來，中外運長航集團卻陷入前所未有的困境。今年，中外運長航集團旗下長航系下上市公司*ST鳳凰已被暫停上市，另一家上市公司*ST長油更是因為連續(xù)四年虧損成為2012年退市制度改革以來A股市場央企退市第一股。

　　一位不愿具名的分析人士指出，回顧央企重組的種種失敗的案例會發(fā)現(xiàn)，作為央企，“中鋼們”的生存壓力很大程度上并不是來自于市場競爭，而是來自于行政命令。