“唯改革者進，唯創(chuàng)新者強，唯改革創(chuàng)新者勝?！敝袃Z新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任兩年多來，全面開展從嚴(yán)治企、轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計，對財務(wù)管理體制機制進行了深刻的改革和創(chuàng)新，構(gòu)建起“財”的垂直管理線，基本消除了資金管理方面的風(fēng)險點，實現(xiàn)各類資金“看得見、管得住、用得好”，為維護糧食安全提供了有力保障。

　　轉(zhuǎn)型升級 勢在必行

　　據(jù)了解，中儲糧過去的財務(wù)管理模式存在一些不足，管理體系“垂而不直”，主要表現(xiàn)為功能不適應(yīng)，行政性財務(wù)特色較濃，而企業(yè)性財務(wù)特色不突出；人才不適應(yīng)，財務(wù)隊伍和管理理念沒跟進；以及手段不適應(yīng)，穿透力不強，實時監(jiān)控能力不夠。

　　中儲糧相關(guān)負責(zé)人在接受人民網(wǎng)記者采訪時說：“原來最大的風(fēng)險點是財務(wù)管理權(quán)限比較分散，幾百個庫點各行其是，資金使用的權(quán)力放給了直屬庫，致使直屬庫的財權(quán)比較集中，比較大，而總公司或者分公司的監(jiān)控手段并不多，不能對其實時監(jiān)控，存在一定的資金風(fēng)險?！?/p>

　　針對這些問題，2013年10月中儲糧總公司新的黨組成立之后，提出了研究新的財務(wù)管控模式，經(jīng)過調(diào)研、座談，聽取各方的建議，于2014年11月出臺了《關(guān)于加強集團財務(wù)管控改革的決定》的頂層設(shè)計，決定將財務(wù)管控重心下移，提高總部財務(wù)管控的穿透力，由行政收支財務(wù)管理向企業(yè)財務(wù)管理、由分散型財務(wù)管理向集約化財務(wù)管理轉(zhuǎn)變。

　　重點難點 落地落實

　　理順“三級架構(gòu)”的財務(wù)管控責(zé)任。中儲糧搭建起了 “總公司—分公司—直屬庫”三級架構(gòu)的垂直穿透管理體制，重新對三個層面財務(wù)管理責(zé)權(quán)進行了劃分?？偣緦用妫瑢⒇攧?wù)部與資金管理中心合并，將其打造為全面預(yù)算管理、資金管控和財務(wù)運營保障“三大中心”，實現(xiàn)由后臺監(jiān)管向前臺直接管理轉(zhuǎn)變，對直屬庫財務(wù)做到“看得見”，及時發(fā)出指令，全面把控直屬庫資金風(fēng)險和流動性風(fēng)險。分公司層面，主要是執(zhí)行總公司財務(wù)管理指令與資金調(diào)度，強化對直屬庫業(yè)務(wù)與財務(wù)管控，控制和處置直屬庫資金風(fēng)險，對直屬庫財務(wù)做到“管得住”。直屬庫層面，主要是落實集團財務(wù)管控各項要求，對財務(wù)資源做到“用得好”。

　　加強對直屬庫資金的管理。中儲糧明確將強化資金管理作為財務(wù)集團管控的一條主線，重點抓住多個環(huán)節(jié)。中儲糧有關(guān)負責(zé)人介紹到，一是管賬戶，嚴(yán)格管理直屬庫銀行賬戶，對直屬庫的銀行賬戶進行清理，經(jīng)分公司審核后，全部納入集團資金管理系統(tǒng)，由總部進行監(jiān)控?！百~戶集中監(jiān)控是資金集中管理的基礎(chǔ)，沒有這個是管不住資金的”。二是開展資金的日預(yù)算，以業(yè)務(wù)前置審批為依據(jù)，每筆資金支出都要前一天進行審批，這是“管得住”的抓手，做到無預(yù)算不支出，超預(yù)算不支出，杜絕違規(guī)經(jīng)營。三是實行銀企直聯(lián)，企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與銀行資金系統(tǒng)對接，實現(xiàn)對資金運行的在線監(jiān)控。“銀企直聯(lián)是看得見的前提，資金去哪了，撥給誰了，都能看得到”，前述負責(zé)人說。四是實行資金收支兩條線管理，收入的錢不能用于支出，分別設(shè)立了政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)的兩收兩支賬戶，分開運行，設(shè)立了“防火墻”。五是實行“日歸集、零余額”管理，強化資金集中管理，最大限度地減少資金在直屬庫的沉淀。六是通過資金日預(yù)算和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，進行在線監(jiān)測、發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警并處置。

　　推進全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)人財物統(tǒng)籌安排、合理配置的行之有效的管理工具，是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的綜合預(yù)算，是以預(yù)算目標(biāo)為考核依據(jù)的管理手段。中儲糧通過深化全面預(yù)算管理，推進企業(yè)各項業(yè)務(wù)由過去先執(zhí)行后評價轉(zhuǎn)變?yōu)橄人阗~后安排、先預(yù)評后執(zhí)行上來；推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理由過去各職能部門各自為戰(zhàn)、各項業(yè)務(wù)條塊分割轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)財務(wù)深度融合、購銷倉儲資產(chǎn)資金等所有業(yè)務(wù)全環(huán)節(jié)全方位統(tǒng)籌規(guī)劃上來；推進預(yù)算管控由過去層層報送報表進行靜態(tài)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)榭偣局苯庸芾?、直接調(diào)度人財物資源上來，從而實現(xiàn)集團管控能夠看得見、控得住、落得了地。

　　攻堅克難 成效初顯

　　“改革再難也要向前推進，敢于啃硬骨頭。”改革創(chuàng)新，可以說就是一個觀念的突破，一個理念的變革。中儲糧總公司在推行財務(wù)管理改革中遇到的最大阻力是人們的觀念和理念，員工已經(jīng)習(xí)慣了老的操作辦法、老的思維、老的習(xí)慣，而不適應(yīng)新的變革?！皠傞_始難推下去，下面發(fā)牢騷的很多”，中儲糧有關(guān)負責(zé)人坦言。是如何化解這些阻力的？一方面靠強推，中儲糧提出“三個嚴(yán)格，四個責(zé)任”，及時在網(wǎng)上通報執(zhí)行新規(guī)的情況，并予以獎懲，使大家不僅有責(zé)任，而且有動力去進行改革；另一方面，分層級進行全員財務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)大家在思想觀念上改變，去接受改革。

　　更重要的是大家確實看到了實際的作用，也會認可這些改革，“庫主任、分公司負責(zé)人覺得做了這些改革之后，風(fēng)險案件確實少了，大家的意識慢慢就改變過來了，慢慢形成了共識。目前經(jīng)過這一年多的工作，大家逐漸從思想意識上認識到集團財務(wù)管控的重要性，而且工作質(zhì)量上也有明顯的提高?！?/p>

　　從效果來看，隨著財務(wù)集團管控的深入推進，企業(yè)內(nèi)業(yè)財融合更加深入，資金管控責(zé)權(quán)更加清晰。實施了資金日預(yù)算、銀企直聯(lián)、收支兩條線、日歸集、零余額，在線監(jiān)測這些新的手段之后，中儲糧對資金管控能力、使用效率和效益都得到了明顯提升，有效遏制了資金風(fēng)險事件的發(fā)生。截至2015年10月底，全系統(tǒng)通過銀企直聯(lián)結(jié)算金額達4.8萬億元，資金日預(yù)算全年審批資金支付業(yè)務(wù)50萬筆，資金上存率達到95%以上，產(chǎn)生的效益超過了總公司利潤的三分之一。

　　“回頭看，現(xiàn)在推的改革跟過去比真是差距太大了，可以說是翻天覆地的變化”，相關(guān)負責(zé)人談到對改革的最深感受時說。

　　中儲糧將2016年定為“轉(zhuǎn)型升級年”，在新的起點上實現(xiàn)實施全面預(yù)算管理，集團管控上臺階，加強集團財務(wù)管控力度，“扎扎實實把改革舉措落到實處”，推動改革走向深入、見到實效，使這些手段和制度不流于形式，確保各類資金能夠“看得見、管得住、用得好”。