“天使和A輪沒(méi)有進(jìn)，B輪非?？春?，希望不要把我們做成財(cái)務(wù)投資人，我們要做成戰(zhàn)略投資人，我現(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備好這個(gè)協(xié)議。估值你自己填?！?/p>

　　1月23日，在青島海爾工業(yè)園舉行的“海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏模式創(chuàng)新交互大會(huì)”上，全國(guó)最大的IT社區(qū)CSDN董事長(zhǎng)蔣濤向海爾雷神小微創(chuàng)始合伙人路凱林，拋出了B輪投資的橄欖枝。

　　通過(guò)資本社會(huì)化全流程驅(qū)動(dòng)小微創(chuàng)客升級(jí)，已成海爾的常態(tài)。在海爾采訪，記者深切感受到新鮮的詞匯非常多：小微主、平臺(tái)主、在線創(chuàng)客、互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏……海爾已經(jīng)不是傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，它正在從“出產(chǎn)品”的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為“出創(chuàng)客”的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)。

　　海爾究竟顛覆了什么

　　海爾這場(chǎng)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實(shí)驗(yàn)可以追溯到2000年。當(dāng)時(shí)，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在瑞士參加達(dá)沃斯舉辦的世界經(jīng)濟(jì)年會(huì)，印象最深的一句話(huà)就是該屆大會(huì)上的一句主題語(yǔ)：“讓我們戰(zhàn)勝滿(mǎn)足感。”這句話(huà)的意思是說(shuō)，現(xiàn)在雖然網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還處于探索階段，但是，一個(gè)時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟，要站在時(shí)代前沿，就必須從現(xiàn)在起，和已經(jīng)做成的一切一刀兩斷。從瑞士歸來(lái)后，張瑞敏頗有感觸地寫(xiě)了一篇文章，叫《新經(jīng)濟(jì)之我見(jiàn)》。

　　多年來(lái)，海爾一直在不斷試錯(cuò)的過(guò)程中擁抱各種不確定性，才能夠在“新經(jīng)濟(jì)”也就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，持續(xù)探索了這么多年。

　　2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后又啟動(dòng)了1000天的流程再造，經(jīng)過(guò)10年的探索試錯(cuò)，海爾已在三個(gè)方面發(fā)生了變化：第一是企業(yè)，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)；第二是品牌，從過(guò)去提到海爾，大家聯(lián)想到的是家電，現(xiàn)在提到海爾大家可以想到創(chuàng)客；第三個(gè)方面是員工，從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，每一個(gè)員工都可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)用戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值。

　　這一變化，源于海爾的三個(gè)顛覆：

　　第一，用“企業(yè)平臺(tái)化”顛覆“科層制”，打造“網(wǎng)絡(luò)化組織”。形成“網(wǎng)絡(luò)化組織”后，海爾就沒(méi)有“中層”了。全公司只有三類(lèi)人：一類(lèi)人是平臺(tái)主，其作用是提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。平臺(tái)主不是領(lǐng)導(dǎo)，判別其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是看平臺(tái)上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長(zhǎng)與否；一類(lèi)人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，判別標(biāo)準(zhǔn)在于能不能夠自主找尋機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)；最后就是創(chuàng)客，按照海爾當(dāng)下的思路，“所有的員工都應(yīng)該是創(chuàng)客”。就這樣，海爾從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，海爾管它叫“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。

　　第二，用“員工創(chuàng)客化”顛覆雇傭制，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。海爾內(nèi)部有個(gè)專(zhuān)門(mén)的叫法——“競(jìng)單上崗，按單聚散”。這個(gè)“單”不是定單，而是項(xiàng)目的目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)明確之后，不管是誰(shuí)，只要有這個(gè)能力，都可以競(jìng)單上崗。在做項(xiàng)目的過(guò)程中，按單聚散，聚散的一個(gè)基本原則是，一定要面向全球最好的資源。就這樣，組織的邊界消失了。

　　第三，用“用戶(hù)個(gè)性化”，顛覆產(chǎn)銷(xiāo)分離制為“交互節(jié)點(diǎn)”。互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典規(guī)律——邊際效益遞減。如果企業(yè)仍舊做產(chǎn)品，邊際效益最終一定會(huì)遞減，但如果轉(zhuǎn)換思維做用戶(hù)，則可以做到邊際效益遞增。

　　海爾的雷神游戲筆記本就是這樣的典型案例。當(dāng)時(shí)，3個(gè)85后的年輕人在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)，玩家對(duì)游戲筆記本的意見(jiàn)特別多。他們看了3萬(wàn)多條抱怨，總結(jié)下來(lái)有十幾條。他們從用戶(hù)角度出發(fā)，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，一下子把很多“不搭界”的資源連到一起，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國(guó)游戲筆記本行業(yè)第一名?！爸挥邪炎约嚎闯晒?jié)點(diǎn)，去整合世界上最好的資源，才會(huì)為用戶(hù)提供更高的價(jià)值。”雷神創(chuàng)始合伙人路凱林這樣說(shuō)。

　　創(chuàng)客群體為何集中崛起

　　海爾的這三個(gè)顛覆，讓創(chuàng)客群體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來(lái)。這其中，既有海爾內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的案例，也有看好海爾平臺(tái)的外來(lái)創(chuàng)客；既有全新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，也有老產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品；既有專(zhuān)注服務(wù)業(yè)的，也有專(zhuān)注制造業(yè)的，可謂百花齊放。

　　馬鋼就是看好海爾平臺(tái)的外來(lái)創(chuàng)客。馬鋼過(guò)去一直在通訊行業(yè)工作，2014年8月份，海爾在全球招聘智慧烤箱項(xiàng)目CEO，他從眾多應(yīng)聘者中脫穎而出，當(dāng)年9月份加入了海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。按照海爾“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”模式，在智慧烤箱項(xiàng)目中，海爾作為天使投資方投入182萬(wàn)元，馬鋼和其他員工又投入了90萬(wàn)元，其中他自己投入了45萬(wàn)元，注冊(cè)了北京小焙科技有限公司，2015年1月14日，公司開(kāi)始正式運(yùn)行。

　　有大家的血汗錢(qián)在里面，馬鋼坦言壓力很大，當(dāng)然動(dòng)力也很足，“我們憋足勁要搞出真正的差異化產(chǎn)品”。通過(guò)大量的用戶(hù)調(diào)研，馬鋼及其團(tuán)隊(duì)把智慧烤箱市場(chǎng)細(xì)分聚焦為對(duì)于各類(lèi)美食有高黏度需求的人群。通過(guò)整合全球資源，他們創(chuàng)新出了“嫩烤箱”的設(shè)計(jì)，烤箱在烘焙食物時(shí)，能最大限度地把汁水鎖住，使食物鮮嫩可口。在此基礎(chǔ)上，他們又推出了手機(jī)APP功能，激勵(lì)專(zhuān)業(yè)的烘焙達(dá)人上傳菜譜，“現(xiàn)在已經(jīng)有一千多個(gè)菜譜，用戶(hù)只需一鍵點(diǎn)擊，烤箱就可以按照菜譜設(shè)置來(lái)烘焙”。

　　去年4月，具有獨(dú)特烘焙效果和“網(wǎng)絡(luò)智慧”的烤箱一經(jīng)發(fā)布，立刻引起關(guān)注，在京東眾籌平臺(tái)上，幾天時(shí)間便眾籌了172萬(wàn)元，不少投資公司也聞風(fēng)而至。去年8月份，智慧烤箱以7000萬(wàn)元的估值，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資4000萬(wàn)元，北京小焙科技由此進(jìn)入了發(fā)展快車(chē)道。

　　同樣通過(guò)創(chuàng)客平臺(tái)闖出一片天下的楊鐵男，曾經(jīng)是海爾的員工。2014年，他聯(lián)合其他幾位海爾員工，共同創(chuàng)建了有住網(wǎng)?！耙婚_(kāi)始我們想吸引風(fēng)投，但風(fēng)投不感興趣，我們便拿出了自己的錢(qián)，有的還把房產(chǎn)抵押出去了，對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是背水一戰(zhàn)。”

　　楊鐵男至今還記得，2014年8月20日，有住網(wǎng)推出了第一款互聯(lián)網(wǎng)家裝產(chǎn)品——百變加的初始版本v1.0，采取的是預(yù)約付款的模式，定價(jià)每平方米599元。面對(duì)這種全新的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)化硬裝方案，好奇圍觀的用戶(hù)不少，但敢于“第一個(gè)吃螃蟹”的付款用戶(hù)卻遲遲不出現(xiàn)。楊鐵男忐忑不安地等了40多天。在這一個(gè)多月的時(shí)間里，他經(jīng)歷了一次徹底的“被人肉”的過(guò)程，強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)連他在海爾就職時(shí)的工牌都扒了出來(lái)。最終，“海爾曾經(jīng)的員工”以及“海爾平臺(tái)的創(chuàng)客”兩個(gè)身份，幫他贏得了首批付款客戶(hù)的信任。

　　2015年的7月19日，百變加的四次迭代產(chǎn)品v1.3開(kāi)放預(yù)約，限額從原來(lái)的2000人提高到3000人，一個(gè)多小時(shí)售罄。應(yīng)用戶(hù)的強(qiáng)烈要求，團(tuán)隊(duì)又在隔日開(kāi)放了500個(gè)預(yù)約名額，幾分鐘之內(nèi)又被一搶而空……現(xiàn)在，有住網(wǎng)已經(jīng)在21個(gè)城市擁有近萬(wàn)名預(yù)約用戶(hù)，幾十萬(wàn)活躍用戶(hù)，并贏得了1億元的A輪融資，海爾創(chuàng)客平臺(tái)孵化出的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)有住網(wǎng)不僅成為了業(yè)內(nèi)翹楚，也成為互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)爭(zhēng)相模仿的對(duì)象。

　　這種“去海爾化”的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，在海爾有很多。海爾產(chǎn)業(yè)金融小微就是其中之一。與有住網(wǎng)不同的是，小微創(chuàng)始成員都來(lái)自知名咨詢(xún)公司、投資銀行和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　邱興玉是海爾產(chǎn)業(yè)金融食品農(nóng)業(yè)金融小微主，他的團(tuán)隊(duì)15個(gè)月業(yè)務(wù)量突破10億元。去年上半年，團(tuán)隊(duì)分享了340萬(wàn)元利潤(rùn)?！半m然我們做的業(yè)務(wù)和海爾傳統(tǒng)業(yè)務(wù)截然不同，但我們同樣把海爾那種先進(jìn)的管理思想和商業(yè)模式理念體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)金融解決方案當(dāng)中?！鼻衽d玉以雞蛋為例介紹了他們的做法：養(yǎng)殖業(yè)的特點(diǎn)是高度離散，食品安全是挑戰(zhàn)，價(jià)格還容易波動(dòng)。怎么辦？邱興玉團(tuán)隊(duì)打造了以研發(fā)平臺(tái)、交互平臺(tái)為核心，以產(chǎn)品為紐帶的共創(chuàng)共享平臺(tái)。研發(fā)平臺(tái)包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設(shè)備等，力爭(zhēng)從源頭上解決食品安全難題，提供個(gè)性化服務(wù)。交互平臺(tái)提前鎖定需求，把價(jià)格波動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄊ找?。金融在這個(gè)過(guò)程中像繩子一樣把各方連接在一起。

　　統(tǒng)計(jì)顯示，目前，海爾平臺(tái)已有3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微，除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺(tái)又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車(chē)公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項(xiàng)目。這些項(xiàng)目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對(duì)此完全持開(kāi)放的態(tài)度。

　　生態(tài)圈是如何共創(chuàng)共贏的

　　在1月23日舉行的海爾創(chuàng)新交互大會(huì)主席臺(tái)的大屏幕上，“互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺(tái)”幾個(gè)大字，特別引人注目?！盎ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)該是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，但怎樣打造這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)?我們要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶(hù)圈相融合的體系。我們叫做‘體驗(yàn)的無(wú)縫化’，就是‘共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈’?！睆埲鹈粽f(shuō)。

　　在海爾，共創(chuàng)共贏的融合案例可謂俯拾皆是：

　　海爾首創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)冰箱——馨廚，除了具備一臺(tái)傳統(tǒng)冰箱的功能之外，還是互聯(lián)網(wǎng)的入口，它把電商、娛樂(lè)、菜譜等功能，都融合了進(jìn)來(lái)。在馨廚冰箱與用戶(hù)見(jiàn)面后的第5天，馨廚冰箱就獲得了第一筆第三方付費(fèi)的收入，當(dāng)時(shí)是一位北京用戶(hù)通過(guò)馨廚冰箱上的電商平臺(tái)，購(gòu)買(mǎi)了一袋大米。一些看到收益的第三方平臺(tái)資源也紛紛被吸引進(jìn)來(lái)，現(xiàn)在已經(jīng)有影音類(lèi)、廣告類(lèi)、電商類(lèi)等資源方主動(dòng)前來(lái)洽談合作事宜。

　　海爾快遞柜項(xiàng)目，目前已經(jīng)進(jìn)入一萬(wàn)多個(gè)社區(qū)，連接1700萬(wàn)用戶(hù)，其中還有15萬(wàn)的快遞員，每天能夠解決用戶(hù)40萬(wàn)件包裹的投遞，已累計(jì)解決快遞行業(yè)5000萬(wàn)的包裹。以此為基礎(chǔ)，他們又上線了“農(nóng)特產(chǎn)直賣(mài)平臺(tái)”，把全國(guó)各地的優(yōu)質(zhì)農(nóng)特產(chǎn)品融合到一起，雙十一期間，經(jīng)過(guò)他們專(zhuān)業(yè)農(nóng)特買(mǎi)手甄選的農(nóng)特產(chǎn)品多達(dá)百余種，全部通過(guò)原產(chǎn)地直采直供，從北方的人參、鹿茸到南方的瓊中綠橙，從華北的內(nèi)蒙古牛肉干到東部海鮮特產(chǎn)干貨，不僅網(wǎng)羅南北特色，而且讓消費(fèi)者以原產(chǎn)地價(jià)格買(mǎi)到正宗特產(chǎn)。

　　社區(qū)洗小微的實(shí)踐，更深度詮釋了海爾“開(kāi)放的生態(tài)，共贏的平臺(tái)”的理念。社區(qū)洗小微是海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上孵化出來(lái)的創(chuàng)業(yè)小微，目前主要為大學(xué)生提供智慧洗衣解決方案，學(xué)生可以通過(guò)海爾洗衣APP查詢(xún)和篩選出校園內(nèi)最近的空閑洗衣機(jī)，用手機(jī)一鍵預(yù)約下單，并借助手機(jī)完成支付。衣物洗滌結(jié)束后，系統(tǒng)會(huì)發(fā)送短信至用戶(hù)手機(jī)提醒取回衣物，如果清洗過(guò)程中洗衣機(jī)故障，系統(tǒng)也會(huì)發(fā)送短信至用戶(hù)手機(jī)提醒，省去了學(xué)生排隊(duì)等候、找零等麻煩，解決了高校洗衣體驗(yàn)差的痛點(diǎn)。

　　這一創(chuàng)新解決方案讓曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都主動(dòng)找上門(mén)并變成合作伙伴。去年8月中旬，在北京大學(xué)的新宿舍樓洗衣房招標(biāo)中，社區(qū)洗小微中標(biāo)。開(kāi)學(xué)后，學(xué)生紛紛要求更換老宿舍樓洗衣機(jī)。招標(biāo)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——清泉學(xué)生連鎖洗衣房負(fù)責(zé)人主動(dòng)找到社區(qū)洗小微CEO沈昕宇，希望與社區(qū)洗小微進(jìn)行合作，將北大校內(nèi)的洗衣機(jī)全部換成社區(qū)洗小微的智能洗衣機(jī)；同時(shí)，將其管理的清華、人大兩所高校的洗衣房，也迭代成智能洗衣機(jī)。就這樣，原本是社區(qū)洗小微競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的清泉，現(xiàn)在成了合作伙伴。

　　與此同時(shí)，社區(qū)洗搭建的智能洗衣平臺(tái)上聚集的資源方也紛至沓來(lái)：針對(duì)學(xué)生們提出的“希望洗衣機(jī)能自動(dòng)添加洗衣液”的需求，寶潔提出與小微合作，開(kāi)發(fā)適合高校的商用洗衣配方；移動(dòng)、聯(lián)通等通訊企業(yè)找到小微，希望在“海爾洗衣”App上進(jìn)行手機(jī)號(hào)碼、通訊套餐、合約機(jī)的推廣；分眾傳媒希望在洗衣機(jī)上方放置電子顯示屏……

　　“整個(gè)生態(tài)是完全開(kāi)放的。我們不只是關(guān)注自身的發(fā)展，只要能給用戶(hù)提供更好的體驗(yàn)，我們都為各方提供這樣的平臺(tái)?！鄙蜿坑钫f(shuō)。

　　目前，海爾已初步形成了共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的平臺(tái)效應(yīng)。統(tǒng)計(jì)顯示，截至2015年底，海爾平臺(tái)上已經(jīng)聚集了4700多家外部一流資源，30億元?jiǎng)?chuàng)投基金，1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個(gè)項(xiàng)目。同時(shí)，海爾平臺(tái)上3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和上百萬(wàn)微店正在不斷努力實(shí)踐著資本和人力的社會(huì)化，有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，已有22個(gè)小微引入風(fēng)投，有12個(gè)小微估值過(guò)億元。

　　“海爾這場(chǎng)變革的意義非常深遠(yuǎn)。”北京大學(xué)教授胡泳這樣評(píng)價(jià)海爾，“假如這場(chǎng)變革得以成功，我相信海爾將成為世界上第一個(gè)全面互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)將不僅是一種工具、一種科技，而是內(nèi)化到海爾整個(gè)企業(yè)當(dāng)中”。