◎陳威如、王詩一

　　2016年開年，除了與A股急跌相關的熔斷機制，另一場全民參與的討論大概就是接連出現(xiàn)的關于百度與攜程兩家公司的輿論熱潮。

　　這場討論從社交網(wǎng)站知乎開始萌發(fā)，到自媒體里發(fā)酵，再到朋友圈中傳播，前者的搜索推廣競價排名及貼吧出售的行為被質(zhì)疑如何平衡商業(yè)利益與中立的搜索結(jié)果；后者的出票錯誤讓消費者對自己的出行權益擔心之余也想了解假票的風云。一時間，討論升級，大眾關注。公眾都想知道，這一切為什么會發(fā)生？

　　平臺的難處：管理和界定合作者職責

　　簡單地說，百度與攜程都有平臺商業(yè)模式的含義——其最重要的作用是讓用戶和信息或者服務的提供者在平臺上對接，而非平臺直接出售商品或提供服務給用戶。平臺之上，一邊聚集了大量的用戶，另一邊則是合作者和參與者。于百度而言，平臺上存在搜索功能中投放廣告的公司或者組織，也包括在百度百家中發(fā)布文章的專業(yè)人士和機構。

　　于攜程而言，有航空公司、酒店、各級代理商、目的地供應商等，特別是攜程2013年開始平臺化以后，甚至已經(jīng)在平臺上開設了旗艦店直接服務用戶。百度和攜程，都在往滿足多元需求的平臺化方向轉(zhuǎn)型。

　　作為平臺公司，為了達到迅速規(guī)模化、滿足用戶全面需求，會選擇一種相對輕盈的擴張模式，激勵專業(yè)資源方來參與。因此通常情況下，平臺企業(yè)不需要親力親為承擔所有的服務功能。然而，平臺企業(yè)身為生態(tài)體系的建構者，本身還是得承攬諸多職責，為各方增值。

　　其中的難點有二：一是平臺如何與合作者分清職責。哪些可以開放給外部的合作方，放手讓其他人來承擔；哪些又需要掌握在平臺手中，自己牽頭完成。比如百度讓廣告商投放廣告，但是貼吧的主管權是拱手讓人，還是百度自己需要對信息質(zhì)量負責；攜程讓代理商來出票，但自己需要做好客戶服務，也要去負責驗證票之真?zhèn)危O定最晚出票時間的規(guī)則。界限到底應該在哪里？

　　二是平臺如何管理這些合作者。合作者不是下屬，更不是客戶，是幫助平臺完善生態(tài)圈的共創(chuàng)共享伙伴。特別是生態(tài)圈基數(shù)特別大的情況之下，像攜程的代理商和供應商已經(jīng)達到了幾千家的規(guī)模，每一家都“代表”著攜程面對用戶、服務用戶。這個時候，如何管理它們？這有賴于制定健全權、責、利的規(guī)則并切實執(zhí)行。

　　平臺打造者的信念：合作共贏、核心能力以及邊界

　　上述兩個難點是平臺打造者明確自身信念和職責的必要過程。在這過程中，有三點最關鍵的內(nèi)容：

　　一是合作共贏的信念——平臺的根基和文化。欲打造一個成功的平臺，企業(yè)內(nèi)部最關鍵的認識是要抱有合作共贏的理念，與平臺的參與者共同把事業(yè)做大。平臺企業(yè)家一定要有開放的心態(tài)：所謂平臺，就是邀請他人來一起做成事業(yè)。這是平臺能夠做大，能夠獲得最終成功的根基。

　　二是明確自身的核心能力——平臺的價值定位。平臺講究合作共贏，但是平臺也有主次之分。作為建立平臺的企業(yè)，必然有自己的優(yōu)勢或是專長，這是平臺之所以能夠產(chǎn)生號召力并聚集起用戶的關鍵原因。簡而言之，對于有能力做且擅長做的事情，可以由自己先來做，這是平臺優(yōu)勢的源泉。如果暫時沒有這些優(yōu)勢，平臺商也需要在確立平臺的架構時，規(guī)劃好自身希望發(fā)展的優(yōu)勢，努力為未來創(chuàng)造出優(yōu)勢。

　　三是判斷將哪些事交給合作者——平臺的邊界。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時，除了發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢打造平臺的核心競爭力，還需要判斷如何引入合作者與參與者。合作者是指平臺上未開放的“邊”，需要平臺方進行細心挑選，比如支付寶的基金業(yè)務交由天弘基金打理；參與者是指平臺上開放的“邊”，平臺對這些參與者的加入保持開放性，鼓勵參與者自主加入到平臺，形成生態(tài)系統(tǒng)與規(guī)模效應，比如淘寶上的各種賣家，但由平臺提供管理與賦能。

　　平臺的分工：部分職責需交給合作者

　　為了平臺的成長，平臺上有一些職責和工作必然得交給外部的合作者。在判斷哪些事應該交出去時，有兩條標準可以依循：“專業(yè)效率”和“交易成本”的權衡，“價值創(chuàng)造”和“價值獲取”的平衡。

　　平臺的邊界取決于平臺與合作者專業(yè)化分工帶來的效率與平臺與獨立組織間合作產(chǎn)生交易成本高低之間的權衡。因此，平臺如果能夠找到專業(yè)生產(chǎn)的合作者，同時平臺與合作者之間的理念一致、溝通順暢、信任度強的話，這是最佳的選擇。如果平臺在找尋適當?shù)暮献髡邥r所產(chǎn)生的搜尋成本太高、契約的制定跟執(zhí)行不容易落實、機會主義太強，因而產(chǎn)生很高的交易成本，這時候平臺應該傾向于先自己做而不是交給合作方。

　　其次，平臺在發(fā)展過程中都會面臨“價值創(chuàng)造”和“價值獲取”的平衡問題。當平臺認同價值創(chuàng)造的思維比較重要的時候，平臺會傾向于邀集各個合作方一起來投資貢獻，讓這個生態(tài)圈的集體成長能夠帶給終端用戶更大的價值創(chuàng)造。

　　但是，當平臺著眼于價值獲取思維的時候，就容易把合作者看成分享價值的敵人，甚至缺乏安全感，認為自己生存遭受威脅，而將平臺封閉，進而傾向于讓平臺自身多做工作，壓縮合作者的發(fā)揮空間。

　　平臺打造者的價值觀：長期和利他取向

　　平臺打造者需要具備適當?shù)膬r值觀和情懷。在平臺轉(zhuǎn)型過程中的文化價值觀，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉(zhuǎn)型的任務，對以下這些價值觀的真正理解與認定，是成功的關鍵。

　　一是長期取向。所謂的長期取向是一種“不著重眼前的短期利益，認為未來更長遠的目標更重要”的價值觀。平臺生態(tài)圈的布局絕非一朝一夕的功夫，從聯(lián)結(jié)各邊、為各邊創(chuàng)造價值，到完整生態(tài)圈的規(guī)則，并非三兩年就能完成的事。企業(yè)領導人要在此過程中利用以下方式建立組織成員的長期取向，比如創(chuàng)造平臺的愿景、厘清短期利益與長期成功的區(qū)別并且使用階段性的評價方式。

　　創(chuàng)造平臺的愿景，讓團隊與員工了解平臺未來的藍圖與理想的愿景，讓員工明白自己并非走在完全虛無未知的道路上。建立平臺的長期目標，與愿景匹配的長期具體目標，可以是數(shù)字化的、具體化的、針對不同團隊的員工加以規(guī)劃。讓員工能更具體地了解組織與自己未來將達成的具體成果為何。

　　厘清短期利益與長期成功的區(qū)別。有時在平臺初創(chuàng)期，突然涌入的用戶會讓成員以為自己已經(jīng)獲致成功了。但實際上，平臺涌進的某種群體可能是暫時的、虛幻的，長期根本無法為平臺帶來幫助。領導人應該時時提醒成員站在長遠的角度，從終極目標中發(fā)掘組織真正需要的用戶。對于平臺而言，有一定數(shù)量的持續(xù)活躍用戶并且形成規(guī)模壯大的生態(tài)圈是非常關鍵的，有了用戶基礎，能夠在一定程度上預估到平臺未來的成功。

　　長期取向的價值觀若沒有考評系統(tǒng)的相應支持，是無法存在的，因此需要階段性的評價方式。由于平臺轉(zhuǎn)型在短時期內(nèi)不容易有實際的獲利回報，或者尋找引爆點的模式需要不斷地試誤，組織的考評應采取階段性的方式，將成員每一時期的工作方案與態(tài)度是否符合轉(zhuǎn)型所需作為評價標準，而不以成員短期內(nèi)是否獲得成果作為唯一評價依據(jù)。

　　二是利他取向。利他取向是一種“天下之利不必盡歸于我，將他人之利置于優(yōu)先”的價值觀。平臺企業(yè)領導人必須了解到，平臺是生態(tài)圈整體的較量，而非組織與組織之間的競爭。一個成功的平臺，最終必定會形成由個體或組織等眾多參與者不斷衍生互聯(lián)的生態(tài)圈。平臺的存在，是為了參與者的利益，唯有參與者獲益，平臺才可能持續(xù)生存下去。為了平臺的持續(xù)成長，平臺搭建者要有“讓利”觀念，拋棄傳統(tǒng)垂直價值鏈中，以談判力量為手段的爭利思想，轉(zhuǎn)為幫助平臺參與者獲利，最終即為自己獲益的心態(tài)。

　　所以，當我們討論百度、攜程，討論具體的事件、事故，甚至危機時，還是需要回到最初的商業(yè)模式設計和相應價值觀上。這是本源的東西，也是內(nèi)在的核心，對于這兩者的考量和思索是企業(yè)領航者繞不開的話題。

　?。ㄗ髡哧愅缦抵袣W國際工商學院戰(zhàn)略學副教授，本文轉(zhuǎn)載自中歐國際工商學院，微信號：CEIBS6688）