文/楊圣學 應小月

　　在國家質檢總局、中國品牌建設促進會發(fā)布的2014中國品牌價值評價中，波司登品牌強度達到918.00，品牌價值達到197.49億元，位列紡織服裝行業(yè)第一位，展現(xiàn)了雄視同儕的強大品牌實力。據(jù)信息顯示，波司登2010-2014年其年均復合增長率（CAGR）達8%。

　　據(jù)悉，截至2015年，波司登已連續(xù)20年蟬聯(lián)中國防寒服市場銷量冠軍，連續(xù)19年唯一代表中國防寒服發(fā)布流行趨勢。

　　雖榮譽加身，但近幾年紡織服裝業(yè)被冠以“史上最難期”，行業(yè)持續(xù)低迷，庫存高企，也使得波司登這家傳統(tǒng)的服裝行業(yè)的巨無霸企業(yè)，經歷著重重的壓力和發(fā)展思考。

　　順勢而為 謀求轉型已久

　　市場多數(shù)人認為波司登作為傳統(tǒng)服裝行業(yè)的巨無霸是“船大難掉頭”，但對于目前仍然保持著市場占有率第一的波司登來說，“這不是掉頭與否的問題，而是順勢而為！ ”波司登總裁高德康如是說，“船大”并不意味著“掉頭難”，對于波司登來說，“反倒得益于波司登多年沉淀的渠道資源和品牌價值。”

　　早在2012年，面對行業(yè)出現(xiàn)的持續(xù)疲軟及人們消費理念的提升蛻變，波司登就意識到消費秩序正在改變服裝品牌的走勢，單一品牌的低水平競爭已不足以支撐服裝企業(yè)的可持續(xù)增長。必須打破以羽絨服為單一主營業(yè)務的模式，確立“四季化、多品牌化、國際化”的戰(zhàn)略定位，開啟了這家服裝領域行業(yè)大船的全速轉型之路。

　　面對國外快時尚及日韓潮流來襲，波司登除深耕羽絨業(yè)務，細分多品牌覆蓋市場外，還根據(jù)消費市場不斷調整產品版型特色。波司登于2011年研發(fā)推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，自推出以來深受市場歡迎，不但給品牌注入時尚新概念，并成功延長銷售周期。另一方面向男裝、女裝多元發(fā)展，以彌補單一業(yè)務不足，分散經營風險的“四季化”戰(zhàn)略。

　　業(yè)內人士認為，多品牌是服裝公司的發(fā)展方向，多品牌讓服裝公司在管道布置、生產采購、市場推廣等不同領域也享有更大的影響力，品牌覆蓋不同領域也有助公司在不同的潮流或經濟周期有更平穩(wěn)和平衡的持續(xù)發(fā)展。國際大的服裝集團如VFC（THE NORTH FACE母公司威富集團）、伊藤忠、優(yōu)衣庫等旗下均擁有眾多品牌，還有近期收購了日本服裝巴羅克的百麗股份，都在通過多品牌戰(zhàn)略規(guī)避單一生產的風險。采取類似發(fā)展策略正好反映波司登一直保持著順境不惰、逆境不餒的強者心態(tài)。

　　變革無處不在 合理優(yōu)化布局

　　常言道，變革無處不在，消費者觀念在改變，消費形態(tài)在改變，消費習慣也在改變，所以波司登也在轉型改變。

　　波司登近年銷售額的逐年下降，大量門店的關閉，都讓人們?yōu)檫@個知名服裝品牌捏了一把汗。但其實這也正是公司堅持轉型變革，不斷調整完善路線的結果。

　　據(jù)了解，波司登逐漸從偏粗放型的管理模式向精細化轉變方面狠下功夫，從批發(fā)業(yè)務為主慢慢向零售進軍，一改以往開店推銷售的拓展方式集中精力加強零售能力提高，開展品牌整合，根據(jù)定期市場評估分析，調整零售網(wǎng)絡的合理布局，及時關停業(yè)績不佳及重疊銷售門店，目前波司登自營店比重已經將近40%。

　　波司登內部人士稱，無論是羽絨還是非羽絨業(yè)務，均以清理庫存、優(yōu)化零售渠道、優(yōu)化產品組合為首要工作。波司登全面分析業(yè)務上的各項環(huán)節(jié)，對于低效和經營不善的零售店面果斷關閉。針對舊貨，集團增設更多專門消化庫存的銷售渠道，包括折扣店、隨時性促銷店鋪、連鎖賣場及偏遠地區(qū)大型特賣場及工廠店等進行促銷。希望通過大幅度的業(yè)務調整，使集團能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，為未來的發(fā)展奠定更穩(wěn)健的業(yè)務基礎，從而達到健康的可持續(xù)發(fā)展。

　　公開資料顯示，截至2015年3月31日，集團自營零售網(wǎng)絡占整個零售網(wǎng)絡的比重由2014年3月底的32.8%提高到38.3%。

　　同時，波司登今年以移動概念店（Pop-up Store）的方式在不同城市巡回推廣新一季羽絨服，首站長春的成績理想，Pop-up Store這種源于海外的零售新業(yè)態(tài)成功帶動人氣，以現(xiàn)場活動和游戲吸引消費者眼球，不但成功制造話題，還拉動該區(qū)銷售。

　　業(yè)內人士看來，對于服裝企業(yè)來說，直營的銷售模式，除提高毛利率外，更能接近市場，開發(fā)出適銷對路的產品，相信波司登也是認識到這一點，所以在逐步構建自營網(wǎng)絡，來提高企業(yè)的運營效率。大面積的關店反映出波司登充分理解市場變動情況，另一方面也可看出其進行渠道改革的巨大決心。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維 打通線上與線下渠道

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的涌入，互聯(lián)網(wǎng)思維正潛移默化的影響著傳統(tǒng)的行業(yè)模式。而誰能及時將兩者有效結合，誰就會搶占市場先機。

　　2014年，波司登借助互聯(lián)網(wǎng)思維開始探索逐步打通線上線下渠道。目前已經實現(xiàn)了上海、北京等全國19個銷售區(qū)域的線下貨品共享，線上的訂單可以就近發(fā)貨和退換貨、縮短了派送時間，有效提升了顧客購物體驗，同時微信端結合活動掃二維碼、利用會員資料推進實體店促銷等線上線下平臺互相拉動的形式也越來越多地被采用。

　　并且，今年9月波司登男裝第一個O2O智慧門店在常熟方塔步行街升級開幕，正式開啟波司登男裝O2O模式的新紀元。消費者進入智慧門店，打開微信掃描吊牌上的二維碼即可查詢商品信息及相關的服飾搭配，直享秒殺、卡券、搖一搖等促銷活動。消費者可以當下選中某款服裝在店內買單，也可以通過微信下單，或者收藏相應款式，回家下單后通過快遞寄送到家；獲取的優(yōu)惠券可以直接在店內使用，也可以在微信“微購物”平臺使用，真正實現(xiàn)了020線上線下全過程的體驗。

　　與此同時，為配合消費者和市場的購物習慣改變，波司登的部分品牌如康博、冰潔轉為區(qū)域性品牌和主攻電子銷售，既節(jié)省銷售費用，又更能滿足消費者需求。

　　據(jù)接近波司登相關人士表示，波司登深耕羽絨服領域多年，正因為走的太穩(wěn)太深入，因此要想改變方向也不是一朝一夕的事情， 能勇于走出自己熟悉的羽絨服領域去做多方嘗試，也反映波司登勇于破舊立新，為更長遠的未來發(fā)展的籌謀和規(guī)劃。最重要是過程中的自我調整，根據(jù)實際情況及時修正策略，如終止業(yè)績平平的童裝、女裝瑞琦等。更重要的是，每次的市場實戰(zhàn)經驗都有助公司下次做得更好。