不管什么樣的企業(yè)，最重要的就是兩類人：一個(gè)是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。

　　原來的企業(yè)就是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺(tái)了；用戶個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道，產(chǎn)銷是分離的；員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來做創(chuàng)客的。什么意思？現(xiàn)在，我不會(huì)為你提供一個(gè)工作崗位，但是我會(huì)為你提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺(tái)化是這個(gè)模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)重新來過，就不可能做到；用戶個(gè)性化是目的，所有的顛覆都是為了這個(gè)目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實(shí)現(xiàn)目的。

　　企業(yè)平臺(tái)化

　　德國人馬克斯·韋伯提出的科層制像個(gè)正三角形?，F(xiàn)在，我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺(tái)主。平臺(tái)主不是一個(gè)官員，也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是一個(gè)服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長；第三類，原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。這就形成了兩個(gè)圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。

　　這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論：如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競(jìng)爭力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界。科斯的理論是對(duì)的，但他那個(gè)時(shí)代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個(gè)意義上來說，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

　　我們?cè)谶@個(gè)過程中有切身感受，歸納起來主要有三點(diǎn)：組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”——去中心化、去中介化——后的兩個(gè)平臺(tái)，共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，每個(gè)人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

　　企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺(tái)；二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。

　　用戶個(gè)性化

　　大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是，工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店，商店再到顧客，顧客在這樣的平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn)，盡管比原來的實(shí)體商店好?，F(xiàn)在，我們搞了一個(gè)“互聯(lián)工廠”，用戶體驗(yàn)是無縫化、透明化、可視化的。

　　智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產(chǎn)品有三類件：第一類是物理件；第二類是智能件；最重要的第三類件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個(gè)件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶連為一體，這才是最重要的。

　　用戶個(gè)性化轉(zhuǎn)型，具體做起來有兩個(gè)難點(diǎn)，都聚焦在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)上。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，里面有一句話說得好，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的?！蔽覀冇械纳唐焚|(zhì)量很好，服務(wù)也無懈可擊，但是沒有體驗(yàn)，這就沒有迭代，就不可能和用戶交互，因此，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要，具體就是要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點(diǎn)還不夠，最后要形成增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個(gè)難點(diǎn)是體驗(yàn)的可視化。我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)作工業(yè)4.0，其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化，但不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，因?yàn)闄C(jī)器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒有這一點(diǎn)，根本不叫體驗(yàn)的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　到于用戶個(gè)性化顛覆的目標(biāo)，我們叫作產(chǎn)銷合一：生產(chǎn)者、消費(fèi)者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷；大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因?yàn)樯a(chǎn)量太大了，不能前店后廠，所以一定是產(chǎn)銷分離；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又是自產(chǎn)自銷了，我就希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是，這還不是最后的目標(biāo)，最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)銷合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。

　　員工創(chuàng)客化

　　美國大公司曾幫我們做過“選、育、用、留”式人力資源管理：有人來求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他?，F(xiàn)在，我們顛覆成“動(dòng)態(tài)合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動(dòng)的，現(xiàn)在是主動(dòng)的。

　　員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)，我主要?dú)w納為三點(diǎn)： 一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛小叭龣?quán)”的創(chuàng)業(yè)者：第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)；二是員工要換位，要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人。例如，“快遞順”項(xiàng)目，風(fēng)投來了，估值也很高，但有一個(gè)要求，一年之內(nèi)必須要翻番。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，會(huì)繼續(xù)加大投資；如果達(dá)不到，跟投的錢也沒了。這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場(chǎng)（的表現(xiàn)）混在一起的；三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的薪酬從哪來？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個(gè)崗位，就有多少薪酬?，F(xiàn)在，我們內(nèi)部叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶價(jià)值當(dāng)中得到，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)還沒有掙錢，還沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，他們的平臺(tái)主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團(tuán)隊(duì)來；如果判斷行，那這段時(shí)間的工資就由平臺(tái)主來開。

　　員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國哲學(xué)家康德說的，在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹?/p>

　　以上是9月19日海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在海爾集團(tuán)和新華社《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》聯(lián)合主辦的《人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇》論壇上發(fā)表的題為《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實(shí)踐》的主題演講節(jié)選。