一家專注于母嬰市場、以實(shí)體店為主要渠道的“傳統(tǒng)”公司，在實(shí)體店備受電商沖擊、發(fā)展趨緩的背景下，依然取得較高增長，并贏得顧客喜愛。

　　2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實(shí)體店在南京建鄴萬達(dá)廣場開張營業(yè)，它就是江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司的首家旗艦店。與傳統(tǒng)實(shí)體店不同的是，這家門店不僅提供0—14歲孩子的食品和日用品，還為這些孩子和準(zhǔn)媽媽們提供培訓(xùn)、教育、娛樂等一站式服務(wù)。

　　在隨后的5年里，該公司發(fā)展迅速。截至2014年底，孩子王在全國8個(gè)省、2個(gè)直轄市建立了85家實(shí)體店，年銷售總額約20億元，年均增長率達(dá)50%。特別是，其利用新媒體手段和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展精準(zhǔn)營銷，不僅取得了良好的成效，也收獲了顧客的喜愛和忠誠，短短5年，會員總數(shù)已達(dá)到300多萬，并且還在迅速增長。

　　——篩選——

　　細(xì)分市場里找顧客

　　作為有著豐富零售經(jīng)驗(yàn)的孩子王創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)過一番篩選后將目光集中在一個(gè)看起來很“小”的市場——母嬰市場。

　　孩子王創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做了細(xì)致的測算：每年新生兒數(shù)量為1600萬到1700萬，按每個(gè)城市孩子平均一年為2萬元消費(fèi)額計(jì)算，每年的市場總量是3000多億。如果從媽媽懷孕開始到6歲計(jì)算，那么這個(gè)市場的容量至少在2萬億以上。最重要的是，這些孩子的父母——25—40歲的消費(fèi)者，是最有消費(fèi)欲望的群體，為孩子消費(fèi)也最能打動(dòng)他們。

　　但是，那種只能提供實(shí)物型商品的傳統(tǒng)零售商，已經(jīng)無法滿足年輕父母們的需求。因?yàn)樗麄儾粌H需要商品，更迫切需要豐富的增值服務(wù)，讓孩子健康、快樂地成長，并接受良好教育。

　　——?jiǎng)?chuàng)新——

　　商業(yè)模式尋求突破

　　經(jīng)過對顧客需求的反復(fù)研究，最后，他們將“健康、快樂、良好教育”作為孩子王公司新商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)，以商品銷售為基礎(chǔ)，以增值服務(wù)為突破，并依此整合資源，使公司的經(jīng)營能力與顧客需求相匹配。經(jīng)過不斷調(diào)整，新一代孩子王實(shí)體店誕生了。

　　在位于南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅包括準(zhǔn)媽媽及0—14歲孩子吃、穿、用等上萬種商品，還包括了娛樂、早教等功能。在這里，顧客不僅能買到放心的商品，還能得到育兒指導(dǎo)，孩子也能在游戲中接受啟蒙教育?？傮w上，商品銷售占1/3、1/3是服務(wù)，另外1/3是互動(dòng)活動(dòng)。

　　以“快樂”和“教育”為主題的增值服務(wù)，使孩子王跳出了傳統(tǒng)零售商、以商品經(jīng)營為主的商業(yè)模式，公司從“提供商品”的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┓?wù)”的平臺型企業(yè)。在這個(gè)平臺上，有顧客、孩子，也有合作伙伴，這些平臺成員形成了一個(gè)共同的價(jià)值鏈，為了一個(gè)共同的目標(biāo)——培養(yǎng)健康、快樂的孩子。

　　2013年3月，孩子王的升級版“媽寶百事幫”平臺，在整合嬰童行業(yè)各類服務(wù)機(jī)構(gòu)后，已經(jīng)能夠提供資訊、早教、才藝、游樂、家政等一站式整合服務(wù)。

　　——沉淀——

　　建立新型顧客關(guān)系

　　再好的實(shí)體店，如果顧客的到店頻率太低，也會使經(jīng)營難以為繼；但顧客來了，卻留不住，也無法實(shí)現(xiàn)健康經(jīng)營。因此，“引客”和“留客”成為孩子王實(shí)體店的突破重點(diǎn)。

　　首先，孩子王通過高品質(zhì)商品吸引顧客。孩子王公司總經(jīng)理徐偉宏認(rèn)為，在新一代顧客眼中，“物美價(jià)廉”的含義不再僅僅是價(jià)格便宜，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西。與其他顧客群體相比，準(zhǔn)媽媽和0—14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規(guī)律性。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列商品。實(shí)物性商品主要以孩子的必備食品和用品為主，滿足孩子的基本生活需求；虛擬性商品則主要以服務(wù)類為主，滿足孩子娛樂、教育的需求。實(shí)物性和虛擬性商品的組合，極大地改善了顧客的到店頻率。

　　其次，通過精準(zhǔn)營銷留住顧客。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者已成為交易中的主導(dǎo)力量，因此，顧客關(guān)系變得極為重要?；趯κ袌鲎兓纳钊肜斫?，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對規(guī)模增長路徑的依賴，而將所有工作重點(diǎn)都轉(zhuǎn)向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系經(jīng)營上。徐偉宏的解釋是，“孩子王賣的不是商品，而是顧客關(guān)系”。

　　徐偉宏認(rèn)為，顧客只是企業(yè)的交易對象，而會員是與企業(yè)之間有情感的顧客，而情感來自互動(dòng)。為了建立和維護(hù)顧客關(guān)系，提高會員粘性，孩子王將營銷重點(diǎn)確定為9個(gè)字：給信息、給意義、給驚喜。并為此付出了扎實(shí)的努力。孩子王建立了線上+實(shí)體店+直郵等多渠道格局，保證商品與信息流動(dòng)順暢。同時(shí)，孩子王還與會員建立有情感的互動(dòng)關(guān)系。徐偉宏認(rèn)為，會員是對品牌有情感的顧客，會員管理就是要讓他們對品牌產(chǎn)生情感，有了情感才會去傳播，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)。持續(xù)、高效的互動(dòng)活動(dòng)，以及精細(xì)化的顧客管理終于產(chǎn)生了巨大回報(bào)，到2014年底，會員數(shù)量已達(dá)300多萬。獨(dú)具特色的會員管理方式和能力，使孩子王與會員建立了高粘性的關(guān)系，企業(yè)也因此獲得豐厚回報(bào)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，會員銷售額已占總銷售的93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　——制度——

　　做貌似極端的改革

　　建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

　　2014年，孩子王公司對內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大調(diào)整：整個(gè)公司只有三個(gè)部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價(jià)值多少在內(nèi)部流動(dòng)”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計(jì)固化下來。

　　除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，他們對公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革——從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量、互動(dòng)活動(dòng)頻率和活動(dòng)次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實(shí)體店的會員數(shù)量不能達(dá)到2萬個(gè)，該店長將被免職；每位員工也要達(dá)到管理350個(gè)會員的目標(biāo)。

　　孩子王公司通過商業(yè)模式創(chuàng)新和精細(xì)化營銷，將企業(yè)與顧客之間冷冰冰的交易變?yōu)橛袦囟取⒂星楦械臏贤?，企業(yè)也因此獲得豐厚回報(bào)。（來源：富基商業(yè)評論）

　　觀點(diǎn)評說

　　觀察研究孩子王的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)成為一個(gè)“小”時(shí)代——市場被極大細(xì)分，顧客群也被分化為一個(gè)個(gè)更為細(xì)小的部落。因此，零售企業(yè)的營銷定位和營銷策略也需要做相應(yīng)的調(diào)整。那種粗放式、大一統(tǒng)的經(jīng)營方式只會帶來資源上的浪費(fèi)，顧客也一定不會領(lǐng)情。

　　在這個(gè)充滿機(jī)會的“小”時(shí)代，唯有那些真正以顧客為根本，并具備精細(xì)化營銷能力的零售企業(yè)才能走出困境，與顧客建立一種嶄新的聯(lián)系，并從中獲得巨大的發(fā)展新動(dòng)力。