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　　曾有業(yè)內(nèi)人士計(jì)算，消費(fèi)者在多品牌集成店里停留的時(shí)間為單品牌店的近3倍；另一方面，集成店模式還能使店內(nèi)租金壓力、人員成本較單品牌店減少15%，銷(xiāo)售額卻能增加很多。

　　效果驚艷，只是要付諸現(xiàn)實(shí)，仍需多方努力。

　　首先，要避免“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的困境，入駐品牌須擺正心態(tài)，不拘于眼前業(yè)績(jī)，尊重合作、爭(zhēng)取配合；其次，經(jīng)營(yíng)者要熟稔業(yè)態(tài)、擅長(zhǎng)搭配，各取所長(zhǎng)，用不同品牌的系列產(chǎn)品“集”出統(tǒng)一的風(fēng)格定位；此外，市場(chǎng)和行業(yè)的規(guī)則也需及時(shí)適應(yīng)調(diào)整，同店績(jī)效增長(zhǎng)獲得的利潤(rùn)如何分配，如何平衡、協(xié)調(diào)各品牌之間搭配的主輔關(guān)系，都需一套約定俗成的行業(yè)準(zhǔn)則。

　　在上述方面，國(guó)際上最成功的時(shí)裝品牌集成店之一——I.T提供了一個(gè)成功范例。

　　該集團(tuán)每家門(mén)店并不會(huì)拘泥一種風(fēng)格，以大寫(xiě) “I.T” 和小寫(xiě)“i.t”兩類(lèi)門(mén)店分別展售，前者涵蓋歐洲一線品牌或附屬二線品牌，后者則側(cè)重日本年輕時(shí)尚品牌及中端自營(yíng)品牌。單一門(mén)店也會(huì)根據(jù)所在市場(chǎng)，對(duì)不同定位的品牌加以區(qū)隔；管理方面，每項(xiàng)產(chǎn)品品類(lèi)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)都會(huì)按不同時(shí)間段頻率統(tǒng)計(jì)更新，每個(gè)買(mǎi)手也會(huì)每天跟蹤品牌的市場(chǎng)業(yè)績(jī)走勢(shì)數(shù)據(jù)，并據(jù)此調(diào)整購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃和品牌合作意向。

　　去年的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出，我國(guó)模仿型排浪式消費(fèi)階段基本結(jié)束，個(gè)性化、多樣化消費(fèi)漸成主流；但是，我省鞋服行業(yè)的龐大體量也決定了單個(gè)企業(yè)不能簡(jiǎn)單側(cè)重某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。在此情勢(shì)下，品牌集成店足可作為傳統(tǒng)鞋服企業(yè)線下銷(xiāo)售的理想渠道、長(zhǎng)尾化市場(chǎng)和大規(guī)模生產(chǎn)之間的整合工具。

　　新常態(tài)下，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)一家獨(dú)大的可能性漸趨渺茫；I.T的成功，則昭示傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈分工的前景無(wú)限廣闊。在無(wú)限細(xì)分的市場(chǎng)形勢(shì)下，追求和而不同、求同存異的合作境界，是品牌集成店做大做強(qiáng)的精髓，也是對(duì)傳統(tǒng)鞋服企業(yè)胸懷和膽識(shí)的考驗(yàn)。