創(chuàng)造力，是人與生俱來(lái)的一種本能。而當(dāng)下的環(huán)境，卻不幸成為了創(chuàng)造力的第一殺手。應(yīng)試教育、師長(zhǎng)意志、山寨為榮的持續(xù)摧殘，硬生生的把“小喬布斯們”重塑成了“記憶天才”和“模仿大師”。唯有不斷創(chuàng)新才能發(fā)展的企業(yè)組織，本應(yīng)該想方設(shè)法，充分釋放這種深埋心底的巨大潛能，但放眼看到的卻是另外一番景象。

　　看不見(jiàn)的“創(chuàng)造力”殺手

　　決策會(huì)議上，官階最高的領(lǐng)導(dǎo)人，成了組織創(chuàng)新的唯一源泉。如果有人與他有不同的意見(jiàn)，要么直接被厲聲否決，要么也是聽(tīng)若罔聞。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)的高大形象日益凸顯，而組織中愿意主動(dòng)思考、勇于諫言的人越來(lái)越少。即使領(lǐng)導(dǎo)們最終醒悟過(guò)來(lái)，這幫弟兄也早已被馴化成“被動(dòng)執(zhí)行”的工具，如同動(dòng)物園里養(yǎng)大的老虎，本能退化，只會(huì)等著你來(lái)喂飯了。

　　承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)，本該是組織中人才發(fā)展的重要途徑，初出茅廬的“傻帽”往往敢挑重?fù)?dān)，但困難越大，出錯(cuò)的可能性越高，一旦結(jié)果不佳，就會(huì)淪為批判對(duì)象、反面教材。幾個(gè)回合下來(lái)，識(shí)時(shí)務(wù)者都開(kāi)始朝著“老油條”的方向闊步發(fā)展，專揀容易的活干，待夠3年的員工，大多演變成了既沒(méi)棱角也沒(méi)創(chuàng)造力的庸才。

　　組織只好轉(zhuǎn)而從外部獵挖創(chuàng)造力“高人”，但“新來(lái)的”要么無(wú)法適應(yīng)官本位的組織文化，待不了一陣就一走了之，要么很好地“融入”組織，由刺猬變成了泥鰍，看著不菲薪酬的面子上，將就著混下去。三千食客的天下，焉有“喬布斯”的生存空間？

　　開(kāi)啟“創(chuàng)造力”之門

　　問(wèn)題究竟何在？硅谷不竭的創(chuàng)造力，來(lái)自惠普“車庫(kù)”開(kāi)創(chuàng)，并由蘋(píng)果、谷歌等一批優(yōu)秀企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的創(chuàng)新文化。中國(guó)企業(yè)缺乏的正是讓這種創(chuàng)造力不斷生長(zhǎng)的土壤環(huán)境。

　　皮克斯公司創(chuàng)始人兼總裁，喬布斯20多年的摯友卡特姆先生，在其《創(chuàng)新公司》一書(shū)中給出了具體答案：構(gòu)建并持續(xù)發(fā)展鼓勵(lì)組織創(chuàng)新的文化氛圍。

　　他把創(chuàng)造力文化總結(jié)為三個(gè)主要方面：坦誠(chéng)、無(wú)畏和自省。首先，要鼓勵(lì)任何員工坦誠(chéng)表達(dá)自己真實(shí)的想法和意見(jiàn)。其次，在創(chuàng)新的道路上充滿了失敗，容許犯錯(cuò)，鼓勵(lì)員工們?nèi)ゴ竽憞L試新的方案。最后，每個(gè)人學(xué)會(huì)發(fā)自內(nèi)心的不斷反省自己，既不要被已經(jīng)取得的成就沖昏頭腦，也不要一出問(wèn)題就怨天尤人，首先要從自身尋找原因。

　　文化理念構(gòu)建相對(duì)容易，但執(zhí)行落地卻異常艱難。這里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的行為帶動(dòng)作用尤為關(guān)鍵。各級(jí)管理者要?jiǎng)?chuàng)造良好的溝通環(huán)境，主動(dòng)去征求大家的意見(jiàn)，即使看上去幼稚可笑的意見(jiàn)，也抱著善意的態(tài)度去傾聽(tīng)，絕不放過(guò)任何有價(jià)值的意見(jiàn)并推動(dòng)方案的落實(shí)。

　　皮克斯影片創(chuàng)作過(guò)程中的多方專家“評(píng)審會(huì)”和全員參與的“點(diǎn)評(píng)日”，都是群策群力的實(shí)踐典范。對(duì)于影片從創(chuàng)意到實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，管理者也都抱著坦然的態(tài)度，做出客觀的審視和判斷，即使因用人不當(dāng)而導(dǎo)致影片出現(xiàn)“災(zāi)難性”損失，也會(huì)主動(dòng)擔(dān)責(zé)，只要不犯下違背組織原則的錯(cuò)誤，都被視為創(chuàng)新過(guò)程中必須交付的學(xué)費(fèi)。正如臉譜創(chuàng)始人扎克伯格所說(shuō)，卡特姆本人就是一個(gè)自省型領(lǐng)導(dǎo)者。更加可貴的是，他也把這種勇于自我批判的精神轉(zhuǎn)化為了企業(yè)管理層的行為文化。

　　其次，配套制度建設(shè)是文化落地的另外一把利劍。2005年皮克斯被迪斯尼收購(gòu)的時(shí)候，卡特姆先生堅(jiān)持把“公司文化五年契約”寫(xiě)入收購(gòu)條款。其中包括：只要電影票房收入達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，就要給員工發(fā)放獎(jiǎng)金；員工有權(quán)按照自己的喜好裝飾自己的辦公室；員工有權(quán)在自己的名片上發(fā)揮創(chuàng)意，自由決定自己的名字和職位；保留包括節(jié)日派對(duì)、電影關(guān)機(jī)派對(duì)、年度車展、紙飛機(jī)競(jìng)賽活動(dòng)等等。正如韋爾奇先生所言：看一看一家企業(yè)的激勵(lì)制度，就知道這家企業(yè)的文化是什么了。文化是制度之母，制度是文化的載體，企業(yè)只有將創(chuàng)新文化制度化才能不斷優(yōu)化發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)力——讓組織的創(chuàng)造力源源不斷

　　群體創(chuàng)造力的“潘多拉”盒子一旦打開(kāi)，各種意想不到的“麻煩”也就隨之而來(lái)。創(chuàng)造性人才很不好管，他們的各種“叛逆性”意見(jiàn)方案，不僅無(wú)意間會(huì)讓某些領(lǐng)導(dǎo)的“面子”難堪，也會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部意見(jiàn)發(fā)散、決策困難。組織應(yīng)對(duì)的方案絕不能是領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單的一句：采納或拒絕。而是要施展各種藝術(shù)性的引導(dǎo)，最終讓大家凝聚到一致的行動(dòng)方案上來(lái)。這里，中高層的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

　　從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過(guò)來(lái)的企業(yè)管理者們，大都信奉“計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”的經(jīng)典管理法則。但面對(duì)新型的創(chuàng)造性人才，這種以“控制”為主導(dǎo)的管理方式逐漸勢(shì)弱，激發(fā)員工的“內(nèi)在動(dòng)力”成為管理方式的主流。指令式的任務(wù)安排少了；目標(biāo)性引導(dǎo)的工作卻多了；管家婆式的控制力度小了，但成長(zhǎng)性指導(dǎo)的力度卻加大了；直接操刀解決問(wèn)題的事情少了，但與員工坦誠(chéng)溝通，共同探討解決方案的時(shí)間卻多了。此外，領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的一項(xiàng)工作，就是建立并持續(xù)維護(hù)好“開(kāi)放、包容”的組織氛圍。在“刺頭林立”、各抒己見(jiàn)的情況下，不再簡(jiǎn)單依靠行政命令手段，卻能讓大家形成共同一致的決議方案，需要領(lǐng)導(dǎo)層掌握處理“建設(shè)性沖突”的藝術(shù)，鍛造出既能堅(jiān)持原則，又很善于妥協(xié)的“灰度”領(lǐng)導(dǎo)力。

　　30年的市場(chǎng)化進(jìn)程，中國(guó)企業(yè)中已經(jīng)培育了一批“恪盡職守”的職業(yè)經(jīng)理人。但在諸如價(jià)值觀導(dǎo)向的精神激勵(lì)、橫向協(xié)作、溝通藝術(shù)等現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要求方面，都還存在很大的提升空間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要敢于正視這個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，并通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)、崗位輪換、過(guò)程指導(dǎo)、挑戰(zhàn)任務(wù)等舉措加速核心團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

　　變革注定艱難。但可以預(yù)見(jiàn)，在“中國(guó)制造”向著“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，一批重視企業(yè)文化重塑和領(lǐng)導(dǎo)力提升的企業(yè)，必將會(huì)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中逐漸脫穎而出，成為引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)朝著世界級(jí)邁進(jìn)的先鋒力量。