毋庸置疑，諾基亞是一個(gè)偉大的企業(yè)。150年的歷史中，它曾多次遇險(xiǎn)，也屢屢化險(xiǎn)為夷；曾因勇于創(chuàng)新而崛起，也因瞻前顧后而衰敗。

　　【紙漿磨坊變身手機(jī)巨人】

　　據(jù)諾基亞網(wǎng)站記載，公司歷史可追溯到1865年，當(dāng)時(shí)的礦業(yè)工程師伊德斯坦建造了兩個(gè)紙漿磨坊，并以第二個(gè)磨坊所在地——諾基亞鎮(zhèn)的名字來為公司命名。當(dāng)時(shí)，伊德斯坦只想造紙，不想擴(kuò)張業(yè)務(wù)。他退休后，同伴接管公司，才增加了發(fā)電業(yè)務(wù)。

　　一戰(zhàn)后，諾基亞瀕臨倒閉，多虧芬蘭橡膠公司注資挽救。1967年，諾基亞與芬蘭橡膠公司、芬蘭電纜廠合并，形成了當(dāng)代諾基亞公司的雛形。此時(shí)，它主營五大業(yè)務(wù)：橡膠、電纜、林業(yè)、電子、發(fā)電。

　　此后，諾基亞成立電子部，生產(chǎn)通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。1979年，諾基亞開始研發(fā)第一代無線通訊（1G）網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，1982年造出第一臺(tái)基于1G網(wǎng)絡(luò)的車載電話。1991年，世界上第一次基于第二代無線通訊標(biāo)準(zhǔn)GSM（2G）的通話在赫爾辛基完成。1992年諾基亞發(fā)布了世界第一款GSM手機(jī)。

　　這時(shí)的諾基亞業(yè)務(wù)過于廣泛，其中家電業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，財(cái)務(wù)狀況惡化。1988年，時(shí)任總裁凱拉莫不堪重負(fù)而自殺。他的繼任者進(jìn)行了公司瘦身，剝離電視和電腦產(chǎn)業(yè)。

　　1992年，總裁奧利拉作出公司歷史上最重要的決策——?jiǎng)冸x橡膠、膠鞋、造紙、家電等產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。他把視線放到歐洲以外，將北美、拉美、亞洲作為主戰(zhàn)場。結(jié)果，手機(jī)產(chǎn)品意外暢銷，公司不得不重建供應(yīng)鏈才能滿足供貨。

　　1998年，諾基亞成為全球最大手機(jī)廠商，產(chǎn)值在5年間增加了4倍。這一霸主地位維持了10年。

　　【在智能手機(jī)競爭中挫敗】

　　1998年，諾基亞聯(lián)合摩托羅拉、愛立信、三菱等共同成立塞班公司，研發(fā)塞班操作系統(tǒng)。該系統(tǒng)問世不久，西門子、三星、松下、索尼愛立信等相繼成為授權(quán)使用者。塞班成為當(dāng)時(shí)最受推崇的操作系統(tǒng)，2007年一度占據(jù)智能手機(jī)市場的62%份額。

　　順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，往往暗藏危機(jī)。2007年，蘋果公司的iPhone問世，基于多點(diǎn)觸控技術(shù)的全新用戶界面，重新定義了智能手機(jī)的概念。智能手機(jī)不再僅僅是移動(dòng)電話，而是兼具電話和電腦功能的小型移動(dòng)設(shè)備。繼蘋果iOS系統(tǒng)之后，谷歌2008年推出了安卓系統(tǒng)。iOS和安卓的面世，開始侵蝕塞班的市場份額。

　　其實(shí)，諾基亞早在2002年就研發(fā)出觸屏技術(shù)，2005年研發(fā)出面向互聯(lián)網(wǎng)的手機(jī)操作系統(tǒng)Maemo，受到業(yè)內(nèi)好評。然而，公司決策層錯(cuò)認(rèn)為占據(jù)市場優(yōu)勢的塞班將繼續(xù)成為主流，輕視了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的力量。

　　自2009年底開始，摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信等終端廠商紛紛宣布終止塞班平臺(tái)的研發(fā)，轉(zhuǎn)向安卓系統(tǒng)。2011年，塞班的市場份額被安卓超越。

　　為應(yīng)對危機(jī)，諾基亞聯(lián)合英特爾，在Maemo的基礎(chǔ)上推出新的操作系統(tǒng)Meego，以抗衡iOS和安卓，但僅生產(chǎn)了一款機(jī)型就宣布放棄。

　　緊接著，諾基亞與微軟結(jié)盟，希望憑借windows phone翻盤，未能如愿。2013年，諾基亞索性將手機(jī)業(yè)務(wù)以37.9億歐元的低價(jià)賣給微軟，品牌授權(quán)費(fèi)16.5億歐元。至此，諾基亞手機(jī)帝國徹底傾覆。

　　【盤點(diǎn)鼎盛時(shí)期的失誤】

　　一是坐失戰(zhàn)略先機(jī)。

　　據(jù)記者了解，諾基亞是第一個(gè)研發(fā)觸控屏技術(shù)的公司，它開創(chuàng)了智能手機(jī)時(shí)代。但隨著人們對手機(jī)上網(wǎng)、互聯(lián)互通、即時(shí)娛樂的需求增加，以通話為導(dǎo)向的塞班系統(tǒng)已不能滿足消費(fèi)需求，而以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為導(dǎo)向的iOS及時(shí)填補(bǔ)了這一真空。

　　長期負(fù)責(zé)諾基亞代工事務(wù)的比亞迪駐芬蘭辦事處代表羅賓告訴記者：“如果諾基亞早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，提前做部署，早早完善并推出觸控屏技術(shù)和Maemo操作系統(tǒng)，結(jié)果就不一樣了?！?/p>

　　有觀察人士認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的諾基亞高層從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，極力維護(hù)盈利能力強(qiáng)的塞班系統(tǒng)，對于代表未來方向的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有給予應(yīng)有的重視。時(shí)任總裁卡拉斯武沃后來對決策失誤并不否認(rèn)。

　　二是錯(cuò)過翻盤機(jī)會(huì)。

　　在失去先機(jī)的情況下，如果能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)短板，也有望一決高下。然而，一步錯(cuò)，步步錯(cuò)。在索愛、三星宣布放棄塞班系統(tǒng)后，諾基亞仍執(zhí)意收購塞班公司，推出了并不成功的塞班升級版。

　　羅賓記得，在iPhone 3上市后，諾基亞公司上下仍被塞班輝煌的成績沖昏頭腦。一些工程師對他說：“蘋果出一款機(jī)器才賣多少部？我們一款能賣幾十萬部?！?/p>

　　三是加速自我潰敗。

　　面對蘋果和谷歌的挑戰(zhàn)，諾基亞自亂陣腳，在推出不成熟的Meego失敗后，又高調(diào)與微軟結(jié)盟，宣布只搭載windows phone，不用塞班，也不用安卓。

　　當(dāng)時(shí)的全球銷售經(jīng)理蘇珊（化名）對此十分氣憤：“與微軟合作可以，但是還沒生產(chǎn)出windows phone手機(jī)就宣布不做塞班和Meego了，這不是自己把退路堵死了嗎？”

　　【對中國企業(yè)的啟示】

　　諾基亞興衰歷程，對中國企業(yè)不乏警示和啟迪。

　　啟示一：既要鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，又要善于管理創(chuàng)新。

　　諾基亞很早就建立了電子部，領(lǐng)導(dǎo)層支持、鼓勵(lì)研發(fā)人員自行研發(fā)，并一直負(fù)債運(yùn)營了15年。據(jù)公司史料記載，這個(gè)時(shí)期的工作為后來電信研發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

　　諾基亞對軟、硬件的鉆研一度做到極致?！皟?nèi)置天線”、“彩鈴”、“貪吃蛇”，都展示了創(chuàng)造力。蘇珊記得，諾基亞最輝煌時(shí)每年推出400款產(chǎn)品，其中不乏經(jīng)典設(shè)計(jì)。

　　芬蘭駐華大使古澤森對記者說，諾基亞能夠根據(jù)時(shí)代變化不斷自我調(diào)整，“如果沒有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，是做不到這一點(diǎn)的”。

　　不過，也有一些人士認(rèn)為，諾基亞內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境過于寬松，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很難向工程師和設(shè)計(jì)師下達(dá)指令。

　　諾基亞前項(xiàng)目經(jīng)理勞倫斯告訴記者，諾基亞研發(fā)人員自我決定內(nèi)容和進(jìn)程，項(xiàng)目主管無權(quán)干涉，“他們根本就不拿你當(dāng)回事”。勞倫斯認(rèn)為，這種“散漫”的模式也是導(dǎo)致無法快速推出成熟操作系統(tǒng)與蘋果和谷歌抗衡的一個(gè)原因。

　　對于中國企業(yè)而言，既要為研發(fā)人員提供相對寬松、自由的環(huán)境，提供必要的財(cái)力和政策保障；同時(shí)也要以戰(zhàn)略布局為先導(dǎo)，設(shè)定方向和時(shí)間表，這樣才能保持競爭力。

　　啟示二：要設(shè)法保持企業(yè)活力，培養(yǎng)戰(zhàn)略敏感性。

　　諾基亞前總裁奧利拉對媒體說，公司一度缺乏戰(zhàn)略眼光，忽視軟件研發(fā)，面對競爭對手的傲慢，以及企業(yè)內(nèi)部官僚作風(fēng)等，都是遭受挫敗的原因。

　　華為前駐芬蘭代表胡德波認(rèn)為，企業(yè)要想做得長久，就需要有一種能夠激發(fā)和保持活力的體制?！叭绻麄€(gè)組織都陷入一種惰性，高層搞政治斗爭，員工缺乏拼搏精神，那么企業(yè)對外部變化的感知能力肯定會(huì)下降。”

　　從高層來講，則應(yīng)居安思危。一個(gè)企業(yè)如果能夠成為行業(yè)規(guī)則制定者、市場壟斷者，日子會(huì)比較舒服，但也容易看不清對手。一旦發(fā)生革命性變化，則壟斷地位盡失。世界進(jìn)入信息時(shí)代后，產(chǎn)業(yè)調(diào)整速度加快，有些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，這對決策者的戰(zhàn)略眼光提出了更高要求。

　　啟示三：為求新生，必須經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型是企業(yè)自我成長、自我演進(jìn)的必經(jīng)之路。有些轉(zhuǎn)型是痛苦的，甚至伴著血與淚。但轉(zhuǎn)型成功后，則會(huì)打開新局面。

　　胡德波說，諾基亞在如日中天時(shí)，如果能及時(shí)看到時(shí)代苗頭，提前啟動(dòng)自我轉(zhuǎn)型，也許不會(huì)像后來那么痛苦。但是，在巔峰時(shí)期做出自我割舍，是需要很大勇氣的，“而且越是成功的大企業(yè)越難自我割舍”。

　　IBM及時(shí)把筆記本電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，轉(zhuǎn)而從事公司軟件咨詢服務(wù)，現(xiàn)在盈利能力非常強(qiáng)。蘋果公司也是經(jīng)過多次痛苦轉(zhuǎn)型才找到現(xiàn)在的定位。

　　對于中國企業(yè)來說，如果預(yù)見到遲早要轉(zhuǎn)型，就要做好充分的心理準(zhǔn)備，占據(jù)主動(dòng)，選準(zhǔn)方向，提早部署。

　　新華社北京8月13日電