創(chuàng)富·案例

　　米奇、hello kitty、喜羊羊、白雪公主……這些深受孩子們喜愛的動(dòng)漫形象從熒屏走進(jìn)了兒童房，真正成為了他們生活中的一部分。去年“雙十一”，酷漫居一天內(nèi)便賣出2500萬元的兒童家居產(chǎn)品。

　　“一個(gè)家庭，從寶寶出生，為寶寶準(zhǔn)備家具，與孩子分房，再進(jìn)行個(gè)性化裝修，最后為其購置新房和家具，這個(gè)整體家居市場規(guī)模達(dá)到了150億元左右?！笨崧覥EO楊濤接受南方日報(bào)專訪時(shí)這樣說。

　　酷漫居定位于“為孩子居室環(huán)境提供整體解決方案”，通過把動(dòng)漫資源和電子商務(wù)進(jìn)行深度整合，實(shí)現(xiàn)文化和科技的深度融合，以此撬動(dòng)這個(gè)150億市場規(guī)模的細(xì)分市場。

　　近日，美國著名商業(yè)媒體巨頭《快公司》(Fast Company)發(fā)布了“2015中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”，其中就有酷漫居創(chuàng)始人楊濤。

　　●南方日報(bào)記者 彭琳 實(shí)習(xí)生 鄭榮

　　創(chuàng)業(yè)故事

　　放棄“金飯碗”投身互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

　　楊濤是一步步從“體制內(nèi)”走出來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。1992年，他開始在華南師范大學(xué)任職，后轉(zhuǎn)入廣東省文化廳工作。再下海，從香江控股金海馬家居開始，真正從事家具行業(yè)?！斑@是一個(gè)自然而然的過程，”楊濤說。

　　2008年，在辦公家具領(lǐng)域深耕5年后，楊濤創(chuàng)辦的“力盟家具”已經(jīng)占據(jù)廣州辦公家具約40%的市場份額。然而，他早早就察覺了市場的變化。

　　“辦公家具以政府采購為主，但我發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有大量的廠商涌入了這個(gè)領(lǐng)域，利潤空間受到擠壓，公司未來的發(fā)展空間已經(jīng)被限制了，必須朝多元化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)入民用領(lǐng)域。”此外互聯(lián)網(wǎng)的浪潮襲來，他發(fā)現(xiàn)，工廠生產(chǎn)的價(jià)值還不如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，后者能夠積累客戶體驗(yàn)和需求大數(shù)據(jù)。

　　但是，當(dāng)楊濤選擇砍掉工廠、砸掉政府采購的“金飯碗”，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，遭遇了無數(shù)的質(zhì)疑和反對。原來的合作伙伴難以理解，因?yàn)檗D(zhuǎn)型就意味著放棄原來賺錢的那門生意，相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)。合作伙伴離去，這是一個(gè)非常痛苦的轉(zhuǎn)型過程，最后還是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)理想堅(jiān)持了下來。楊濤表示，正是對于市場的直覺，引領(lǐng)著他一路披荊斬棘堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　在轉(zhuǎn)型之初，楊濤也曾因未找準(zhǔn)細(xì)分市場而頻頻受挫，不過他很快就發(fā)現(xiàn)了兒童家具市場這塊“蛋糕”。據(jù)2013中國統(tǒng)計(jì)年鑒顯示，我國內(nèi)地0至14歲兒童的人口約為2.2億，占總?cè)丝诩s16.5%。而“單獨(dú)二胎”的政策施行后預(yù)計(jì)在未來五年將帶來800萬新生兒。

　　“在民用領(lǐng)域中，兒童市場規(guī)模非常大，并且這個(gè)市場還沒有出現(xiàn)大品牌，成長空間很大。此外，兒童家具在中國大城市是一種剛需，中國父母非常疼孩子，城市的父母有消費(fèi)能力和給孩子花錢的意愿?！睏顫f。

　　2008年，酷漫居創(chuàng)立，把動(dòng)漫帶入兒童房，成為一家文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與兒童居室環(huán)境相整合的輕資產(chǎn)公司。2011年，酷漫居首次“觸網(wǎng)”，向文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，年銷售額過億。

　　酷漫居一直走創(chuàng)新的道路。2013年，酷漫居開始第二次自我“革命”。大幅縮減線下門店的數(shù)量，開始轉(zhuǎn)為線下體驗(yàn)店，改變舊有分級代理模式，線上線下實(shí)現(xiàn)同產(chǎn)品，同價(jià)格，同服務(wù)，同體驗(yàn)，同支付，改變傳統(tǒng)家具業(yè)靠批發(fā)零售差價(jià)做生意的粗放模式。

　　品牌授權(quán)

　　千萬元買下十余個(gè)動(dòng)漫品牌授權(quán)

　　廣東是主要的動(dòng)漫基地、互聯(lián)網(wǎng)的橋頭堡，制造業(yè)非常發(fā)達(dá)。“當(dāng)時(shí)我們覺得制造業(yè)跟文化產(chǎn)業(yè)可以做深度整合，針對目標(biāo)消費(fèi)者，把互聯(lián)網(wǎng)深度地結(jié)合起來，最后變成了文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)概念。”楊濤表示。

　　“兒童的生活方式與文化背景不可分割，在小孩子的成長的路徑和認(rèn)知中，動(dòng)漫是非常重要的環(huán)節(jié)。兒童家居要讓孩子接受、家長認(rèn)同，可從動(dòng)漫形象入手，把文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)家居制造業(yè)整合起來，將文化與家居環(huán)境做有效的、跨界的連接，這是我們的初衷。”

　　酷漫居創(chuàng)立后，先后獲得迪士尼、Hello Kitty、喜羊羊等國內(nèi)外知名動(dòng)漫授權(quán)，均為0到18歲兒童家居品牌的獨(dú)家授權(quán)。“買斷那十余套動(dòng)漫形象的授權(quán)我們一年花了上千萬元，”楊濤感慨道，拿下動(dòng)漫形象授權(quán)的過程也十分曲折。

　　楊濤最先找到的是迪士尼，它旗下幾乎集結(jié)了陪伴著兒童成長的動(dòng)漫形象：米奇、唐老鴨、小熊維尼……“當(dāng)初找迪士尼授權(quán)的時(shí)候，全世界還沒有人這么做，根本沒人搭理我們。后來我不死心，團(tuán)隊(duì)花了近半年時(shí)間寫了140多頁的商業(yè)計(jì)劃書，用迪士尼的動(dòng)漫品牌形象設(shè)計(jì)出八十多款兒童家居配套方案，說服他們拿到了授權(quán)。我們是第一個(gè)吃螃蟹的人?！睏顫龑τ浾哒f。

　　但是，高價(jià)拿下迪斯尼的品牌授權(quán)之后，公司也陷入了入不敷出的狀況?！爱a(chǎn)品還沒有研發(fā)出來，資金方面困難重重，甚至工資都發(fā)不出來。迪士尼亞太區(qū)的老板差點(diǎn)因?yàn)槲覀児緦?shí)力不夠，要取消這個(gè)動(dòng)漫授權(quán)?！辈贿^，在聽取楊濤對公司的商業(yè)模式的展望之后，他說服了朋友給予酷漫居500萬的天使投資，“正是這筆錢令酷漫居在初期能夠有充足的資金沉淀進(jìn)行轉(zhuǎn)型。”

　　站在迪士尼品牌這個(gè)“巨人”的肩膀上，酷漫居把兒童的居室環(huán)境與動(dòng)漫做深度的整合，也獲得了國內(nèi)國外的很多大獎(jiǎng)。全球國際性的動(dòng)漫品牌主動(dòng)找我們合作?，F(xiàn)在，酷漫居的知名動(dòng)漫品牌授權(quán)已達(dá)十余個(gè)。

　　談到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，楊濤認(rèn)為，在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)方面政府提供了很多政策、資金上的扶持，但很多公司只以原創(chuàng)為出發(fā)點(diǎn)，沒有考慮到整個(gè)公司的盈利模式。我們從產(chǎn)品的角度出發(fā)，把文化和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合起來，更加容易打動(dòng)客戶，企業(yè)也能夠獲得盈利，這很有可能是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路徑。“酷漫居對于文化和制造業(yè)的融合方面具有指導(dǎo)意義。”

　　商業(yè)模式

　　“B2C+C2B+O2O”

　　打通最后一公里

　　“所有的兒童居室環(huán)境的購買者與使用者是分離的，購買者主要是媽媽，媽媽起到了決定性的作用?！睏顫J(rèn)為，新一批的85后、90后媽媽都是互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”，其購物思維和行為都與互聯(lián)網(wǎng)密切相關(guān)，如果不深切擁抱互聯(lián)網(wǎng)，單靠線下模式難以成功。

　　2011年，酷漫居入駐天貓商城，在第一次“雙十一”狂歡節(jié)中，線上銷售額達(dá)100萬元。然而，大量的訂單帶來了更為棘手的問題——傳統(tǒng)家居制造業(yè)的交貨時(shí)間長達(dá)1個(gè)月，這對已經(jīng)習(xí)慣了1周內(nèi)交貨的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者來說難以接受。而在物流方面，為保證質(zhì)量，傳統(tǒng)的家具都是整車運(yùn)輸，也不適應(yīng)全國各地分散運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)購物流。

　　“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，最重要的是服務(wù)。”楊濤認(rèn)為，如今家具公司絕大部分在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上遭遇挫折，是因?yàn)榻鉀Q不了“最后一公里”的問題。

　　于是，酷漫居開始調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，借鑒宜家的模式，將所有家具的通用部件標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品采用可拆裝的板式結(jié)構(gòu)，成為一個(gè)個(gè)“大積木”。當(dāng)顧客提出個(gè)性化需求后，酷漫居可將不同的動(dòng)漫形象直接打印在家具上。

　　“在產(chǎn)品用料上均達(dá)到歐盟的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)木都是從北歐等地進(jìn)口，非常注意環(huán)保。酷漫居更是自主研發(fā)了環(huán)保、無毒、無重金屬、無甲醇的UV油墨。”楊濤表示。

　　現(xiàn)在，消費(fèi)者網(wǎng)購后一般3到7天內(nèi)就能交貨，套房個(gè)性定制產(chǎn)品由于需要設(shè)計(jì)師上門與消費(fèi)者溝通，耗時(shí)最長不超過一個(gè)月。由于通用部件不過十幾個(gè)，大規(guī)模的采購、生產(chǎn)通用材料也降低了成本。

　　公開資料顯示，到2013年8月，酷漫居銷售收入已過億元，其中70%的收入來自天貓、京東、唯品會(huì)和自建B2C商城。此外，酷漫居在超過90城市開設(shè)170家線下體驗(yàn)店，未來三年，實(shí)體店數(shù)量將增加到1000家?！肮居鲩L很快，但由于前期投入大，預(yù)期今年會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，業(yè)績能夠達(dá)到3個(gè)億左右?！睏顫嘎?。

　　為了培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，沉淀品牌粉絲，酷漫居提出了“中國兒童科學(xué)分房理念”，根據(jù)兒童生活路徑，將兒童分房系統(tǒng)劃分為活動(dòng)、起居、色彩、收納、學(xué)習(xí)、照明六大系統(tǒng)，這種一站式的解決方案，為酷漫居樹立起了“孩子分房”的專家形象。“在3-6歲階段，城市的兒童家庭都希望給他們布置一個(gè)單獨(dú)房間，我們提出這個(gè)理念，就是希望成為兒童分房的領(lǐng)導(dǎo)者，這也恰恰是父母一個(gè)深度的痛點(diǎn)?！?/p>

　　第三方點(diǎn)評

　　用創(chuàng)新創(chuàng)意培育

　　新的市場機(jī)會(huì)

　　酷漫居的“互聯(lián)網(wǎng)+文化”轉(zhuǎn)型模式走出一條路子，是一個(gè)典型的傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型取得階段性成果的例子。這個(gè)案例主要關(guān)鍵點(diǎn)有幾個(gè)值得行業(yè)參考：第一，巧妙借用天貓京東等成熟第三方電商平臺(tái)的強(qiáng)大客流；第二，抓好兒童家具這個(gè)特殊的群體，現(xiàn)代家庭兒童健康問題頻發(fā)是的重要性。第三，引入迪斯尼等強(qiáng)大IP資源，構(gòu)筑起強(qiáng)大的行業(yè)壁壘。

　　兒童家居電商市場才剛剛開始，雖然沒有白熱化，但是競爭也并非輕松。兒童家具電商市場相對細(xì)分，對于版權(quán)IP和產(chǎn)品質(zhì)量都是個(gè)門檻，另外，電商平臺(tái)運(yùn)營是個(gè)有難度的綜合技術(shù)活，對于大多電商企業(yè)而言，缺乏家具領(lǐng)域的資源和實(shí)踐；對于大多過于傳統(tǒng)的家具行業(yè)而言，電商的是個(gè)非常遙遠(yuǎn)的夢想。

　　未來，對于傳統(tǒng)行業(yè)的”互聯(lián)網(wǎng)+“而言，不僅僅是使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售而已，更重要的是加入創(chuàng)意因素，用創(chuàng)新創(chuàng)意培育新的市場機(jī)會(huì)，這是一個(gè)大趨勢。但對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，總體從業(yè)人員文化水平偏低，習(xí)慣舊的傳統(tǒng)模式，缺乏跨界的高科技人才，不敢輕易變革，這才是最大的困惑之處。

　　——艾媒咨詢CEO張毅