在2014年的6月之前，俞永福和他領(lǐng)導(dǎo)的UC還被視為中國互聯(lián)網(wǎng)公司里中生代的佼佼者之一，是騰訊、阿里巴巴和百度三巨頭之外成長起來的新生力量，可以在巨頭已劃分好的勢力區(qū)域間游刃有余。

　　出乎意料，俞永福放棄了將UC單獨(dú)上市的打算，在這一年的6月10日宣布，將公司整體并入巨頭阿里巴巴。阿里巴巴購入U(xiǎn)C的具體價(jià)格并沒有公布，俞永福在接受采訪時(shí)曾說：“整個(gè)估值超過了兩個(gè)百度收購91無線的價(jià)格?！边@個(gè)估值是按照當(dāng)時(shí)未上市的阿里巴巴集團(tuán)股票價(jià)格計(jì)算的，以此衡量，這可能是中國互聯(lián)網(wǎng)界金額最高的并購案。

　　俞永福從一個(gè)中型互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人兼CEO，變成一家巨頭公司的高管。他是阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會的第8名成員，他自己說，是馬云親自邀請他加入這個(gè)阿里巴巴集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的。

　　他在很多個(gè)場合都強(qiáng)調(diào)過自己在阿里巴巴管理層中的角色與分工。他想要借此澄清外界可能會有的UC被吞并者的形象。他還會強(qiáng)調(diào)，自己是阿里巴巴集團(tuán)的最高級別管理者之一，他的匯報(bào)對象是他身屬其中的戰(zhàn)略決策委員會；他并沒有變成一名職業(yè)經(jīng)理人，也沒有變成誰的下屬。

　　盡管談話時(shí)語氣謙卑客套，但俞永福顯然有著極強(qiáng)的自我意識，對于變成巨頭的附屬有強(qiáng)烈的排斥心。

　　在談到自己時(shí)，特別是作為UC老大的身份出現(xiàn)時(shí)，他喜歡以第三人稱的“永?！眮泶妗拔摇?，那一刻仿佛他跳轉(zhuǎn)身份、躋身于一群觀察者之中，注視著舞臺之上的那個(gè)“永福”是如何帶著手下一群人，忙碌于一件偉大事業(yè)?！坝栏！笔且粋€(gè)與他無關(guān)的被談?wù)摰膶ο?，是一個(gè)要加以尊敬和強(qiáng)化的品牌。以下是俞永福自己的講述：

　　考驗(yàn)心力、腦力和體力的一年

　　我自己總結(jié)，2014年是挺復(fù)雜的一年。對我來講很復(fù)雜，是從心力、體力到腦力的復(fù)雜。從4月份UC決定融合入阿里，6月開始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，當(dāng)天上午開始接手高德業(yè)務(wù)。

　　復(fù)雜之處在于，第一，我是阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會8個(gè)成員之一；第二，我是UC永福。所以我覺得馬總也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會俞永福去整合UC俞永福。我的角色一個(gè)是整合者，另一個(gè)是自我整合者。進(jìn)入高德之后，又是新整合者。因?yàn)樵诓煌嵌人伎紗栴}是不一樣的，所以心力方面是很復(fù)雜的。

　　從心力說，原來業(yè)務(wù)要繼續(xù)發(fā)展，你要知道，競爭是停不下來的。2014年4月份我們發(fā)布神馬搜索，UC要繼續(xù)發(fā)展，國際化要繼續(xù)做，游戲業(yè)務(wù)也要發(fā)展。然后7月份空中接力，接過來高德業(yè)務(wù)。這對于腦力也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

　　我原來是北京、廣州兩地，現(xiàn)在是北京、廣州、杭州。在北京，又是望京、五道口和通惠，這三個(gè)地方還正好是個(gè)三角?，F(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)不是腦力和體力，是時(shí)間帶寬。因?yàn)槟悴粫嘁环昼?，每個(gè)人就是24小時(shí)。

　　所以這一年的情況，既像年輕時(shí)那種創(chuàng)業(yè)，是一個(gè)體力活，四處奔波；也是一個(gè)心力和腦力的考驗(yàn)。我在一年前說，4月整合之后我要閉關(guān)一年，這一年中我不會接受采訪，除非是業(yè)務(wù)發(fā)布。原因在于，這一年對我來講是考驗(yàn)的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每個(gè)公司都需要在業(yè)務(wù)上找到“第二春”，每個(gè)人也都需要在職業(yè)發(fā)展上找到“第二春”。

　　我在思考和生活上的變化

　　今年春節(jié)時(shí)，朋友們坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，畢竟作為創(chuàng)業(yè)者有了階段性的成果。其次，大家也問我的感受。

　　我依然還是在創(chuàng)業(yè)的這種狀態(tài)，盡量讓我?guī)У臉I(yè)務(wù)保持創(chuàng)業(yè)公司的氛圍、風(fēng)格，包括我們簡單、陽光的文化。我也盡量去除那種長鏈條的決策機(jī)制。我想這也是集團(tuán)的其他同事所樂見的。在阿里媽媽，我對管理團(tuán)隊(duì)中后臺的同事說，幫我做一件事情，把所有要求我審批的事全部轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。原因很簡單，我不是一個(gè)做決定的人，我的責(zé)任是做決策。

　　他們的感受則是，永福現(xiàn)在時(shí)間比以前少了。我也挺感慨的，定期跟團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)間在減少。原來我在北京一個(gè)月可以待很多天，大家會說下周在哪兒碰一面?，F(xiàn)在我不敢定兩周后的時(shí)間。

　　去年7月以后，我分配給高德的時(shí)間做了加法。之前高德占了60%的時(shí)間，現(xiàn)在從4月開始，是阿里媽媽要做加法，在UC那兒基本上快減到0了。我廣州好久好久沒去了。估計(jì)以后60%的時(shí)間要在阿里媽媽，30%在高德。

　　另外，永福思考問題的站位有變化。作為一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)者，作為一個(gè)從小型發(fā)展成中型的創(chuàng)業(yè)公司，思考問題的角度的確跟今天不同。第一，因?yàn)槟阏疚徽镜搅烁撸嘣诳紤]哪些業(yè)務(wù)可以不做，而不是要做。第二，對于時(shí)間的周期考慮比以前變得更長。第三，對于競合的理解比以前更透徹。

　　生活上當(dāng)然也有改變。第一個(gè)改變就是自從去年接了高德之后，我每周一次游泳的習(xí)慣沒有了。第二個(gè)改變，創(chuàng)業(yè)這么多年我太太都沒反對過，這次家里慢慢有反對的聲音。但創(chuàng)業(yè)者的性格就是不服輸，每個(gè)人都是自我驅(qū)動。

　?。ㄔd《財(cái)經(jīng)天下》）