本報(bào)訊波士頓咨詢公司（BCG）與瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMDbusinessschool）共同發(fā)布的最新調(diào)研報(bào)告指出，在全球化過程中，企業(yè)大多滿懷雄心并制定了強(qiáng)健的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，但卻難以將其在海外市場(chǎng)中貫徹落實(shí)。

　　BCG與IMD攜這份名為《全球化能力差距：戰(zhàn)略執(zhí)行力決定優(yōu)劣》報(bào)告指出，盡管各國企業(yè)在過去幾十年內(nèi)全力推動(dòng)海外擴(kuò)張，但在構(gòu)建和開展真正意義上的全球化組織與業(yè)務(wù)運(yùn)營方面，只有極少數(shù)企業(yè)作好了準(zhǔn)備。

　　在BCG與IMD開展的全球化準(zhǔn)備就緒度調(diào)研中，約75%的受訪者表示其所在企業(yè)計(jì)劃增加“非本國”業(yè)務(wù)的比例，但僅10%的受訪者認(rèn)為其所在企業(yè)掌握了所有22項(xiàng)全球化能力。

　　企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈，以及將最佳實(shí)踐傳播到整個(gè)組織等多項(xiàng)舉措對(duì)其實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展至關(guān)重要。但它們?cè)谶@些能力上的表現(xiàn)卻不盡如人意，在整個(gè)22項(xiàng)能力的排名中位列后三分之一。整體而言，受訪者認(rèn)為各自企業(yè)所有全球化能力中，有15項(xiàng)能力低于平均水平。

　　根據(jù)受訪者的評(píng)分結(jié)果，企業(yè)的全球化并購整合專長(zhǎng)與能力的“準(zhǔn)備就緒度”得分最低，僅為34%。

　　相關(guān)調(diào)研同時(shí)揭示，并購整合能力在企業(yè)的全球化征途中發(fā)揮著極為重要的助推作用。并購能力評(píng)分達(dá)到75%或以上的企業(yè)，其準(zhǔn)備就緒度總分比平均水平至少高出10%。

　　IMD戰(zhàn)略學(xué)教授及東南亞和大洋洲地區(qū)總監(jiān)瑪格麗特·柯爾丁表示，“業(yè)務(wù)并購是一項(xiàng)很難把握的能力，因?yàn)槠髽I(yè)需要擁有多項(xiàng)不同的技能，比如甄選、協(xié)商和整合等，才能在并購的道路上穩(wěn)步前行。但并購能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)能通過這一途徑迅速獲取市場(chǎng)份額、構(gòu)建全球化業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、開發(fā)多元化人才資源，以及促進(jìn)業(yè)務(wù)組合的多樣化發(fā)展”。

　　調(diào)研還顯示，企業(yè)總部高管與事業(yè)部高管的看法存在差異。與事業(yè)部高管相比，總部高管對(duì)企業(yè)的全球化準(zhǔn)備就緒度的看法明顯更為樂觀。在“公司實(shí)行開明、統(tǒng)一的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制以支持全球化發(fā)展戰(zhàn)略”，以及“公司能將最佳實(shí)踐有效傳播到整個(gè)組織”等問題上，兩者的分歧最大。

　　報(bào)告指出，小、中、大型企業(yè)的全球化愿景頗為相似，但它們的準(zhǔn)備就緒度卻大相徑庭。

　　最值得關(guān)注的是，在各項(xiàng)全球化能力的評(píng)估中，年收入10億~100億美元的中型企業(yè)的表現(xiàn)大多不如大型及小型企業(yè)。它們既沒有大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也不像小企業(yè)那樣靈活高效。大型企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力，如構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈等，比中小型企業(yè)更勝一籌，但它們的學(xué)習(xí)能力和靈活性較為欠缺，進(jìn)而使其在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下處于劣勢(shì)。小企業(yè)大多“身手敏捷”，但它們對(duì)“非本國”市場(chǎng)的駕馭力較弱，對(duì)海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理解也有可能存在偏差。

　　值得關(guān)注的是，對(duì)于許多跨國企業(yè)而言，中國市場(chǎng)尤為重要。中國市場(chǎng)規(guī)模巨大且極具多樣性。與其他市場(chǎng)相比，中國市場(chǎng)上的本土競(jìng)爭(zhēng)通常更為激烈。因此，這些調(diào)研結(jié)果與中國市場(chǎng)高度相關(guān)。BCG常駐新加坡辦公室資深合伙人兼董事總經(jīng)理耐迪賢表示，“在中國，許多企業(yè)早就開始制定本土化決策：它們將董事會(huì)成員派遣到中國（例如施耐德電氣、大眾汽車等）、將業(yè)務(wù)總部設(shè)在中國、全球董事會(huì)成員中也出現(xiàn)了越來越多的中國面孔。此外，許多企業(yè)正在嘗試將整個(gè)價(jià)值鏈（從產(chǎn)品管理、研發(fā)、采購到制造）遷至中國。盡管如此，這些企業(yè)仍舊面臨巨大挑戰(zhàn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜的全球化企業(yè)往往比本土企業(yè)行動(dòng)遲緩，征服中國市場(chǎng)的雄心略顯不足，在與中國監(jiān)管機(jī)構(gòu)和相關(guān)政府部門打交道時(shí)通常不太靈活，而且難以提供對(duì)頂尖人才而言極具吸引力的發(fā)展機(jī)遇”。（秦志剛）