導(dǎo)語

　　任何商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)，沒有供應(yīng)鏈流程再造，流程整合，流程創(chuàng)新，是不能落地的，即便能落地，競爭優(yōu)勢也不可持續(xù)。

　　CE: 互聯(lián)網(wǎng)特別是電商的蓬勃發(fā)展，對于制造業(yè)特別是供應(yīng)鏈究竟會產(chǎn)生哪些影響？會帶來哪些創(chuàng)新和變化？

　　趙先德：互聯(lián)網(wǎng)一開始影響的是一些典型的服務(wù)業(yè)，比如阿里巴巴、京東對傳統(tǒng)零售行業(yè)的影響。但最近幾年，尚品宅配、紅領(lǐng)這樣的公司又有了新突破，這兩家企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)，在前端通過網(wǎng)絡(luò)平臺跟顧客互動，提供服務(wù)，特別是設(shè)計的服務(wù)，使得客戶能夠定制產(chǎn)品，又通過網(wǎng)絡(luò)平臺把信息傳遞到工廠，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)車間里每一個工人的指令，這樣的一個過程是使得整個供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本改變。

　　所以互聯(lián)網(wǎng)早期促生了一些現(xiàn)代的服務(wù)業(yè)，這些現(xiàn)代的服務(wù)業(yè)提供的主要內(nèi)容是無形的服務(wù)，特別是以信息為主的服務(wù)，這是互聯(lián)網(wǎng)比較容易自動化、標準化的東西。后來逐漸向有形產(chǎn)品的行業(yè)滲入，有形產(chǎn)品先是從簡單的交易環(huán)節(jié)，零售、貿(mào)易這些環(huán)節(jié)起來，這幾年深入到采購、制造、產(chǎn)品設(shè)計，以及這些不同環(huán)節(jié)的整合，這樣就形成了新的一些基于供應(yīng)鏈流程的整合與創(chuàng)新的商業(yè)模式。

　　CE: 是不是服裝這樣的行業(yè)更容易實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，紅領(lǐng)集團的實踐是否能移植到一些比較重的制造行業(yè)？

　　趙先德：這個取決于公司的競爭戰(zhàn)略，紅領(lǐng)的模式是適合于這種高端定制的，從頭到尾100%根據(jù)顧客的需求來設(shè)計、生產(chǎn)制造，其成本絕對比傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)成本高，由于它出來的產(chǎn)品實質(zhì)上是在和現(xiàn)有的（手工）定制店競爭，相對手工定制店，通過數(shù)字化的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)有效的提高了生產(chǎn)效率，但是相對傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)，（紅領(lǐng)）效率還是有降低的。

　　CE: 戴爾、耐克、利豐都曾依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢迅速崛起，現(xiàn)在這些標桿企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈在未來會有哪些更先進的組織模式？

　　趙先德：供應(yīng)鏈比電商存在早得多，由于電商的發(fā)展，越來越多的人認識到供應(yīng)鏈是支持電商的根本，現(xiàn)在沒有供應(yīng)鏈，你的電商是做不下來的。總體來講任何商業(yè)模式的創(chuàng)新，沒有供應(yīng)鏈流程的再造，流程的整合，流程的創(chuàng)新，你的商業(yè)模式是不能落地的，能落地你的競爭優(yōu)勢也不可持續(xù)，因為基本上這個世界是這樣，你有創(chuàng)新的東西，你一做出來馬上別人就看到，如果你這個商業(yè)模式不需要供應(yīng)鏈的不同流程的整合創(chuàng)新和再造，馬上別人就可以模仿。

　　傳統(tǒng)供應(yīng)鏈比較強大的公司，實質(zhì)他們也還是有自己獨特的競爭能力，但是現(xiàn)在這些公司面臨最大的挑戰(zhàn)是由于互聯(lián)網(wǎng)平臺、電商等新商業(yè)模式的出現(xiàn)，導(dǎo)致幾個變化：第一個客戶在全球范圍之內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的能力提高了。另外一個價格實質(zhì)上是越來越透明，這會使得貿(mào)易中間商能夠從中獲利的空間越來越窄。

　　像利豐這樣的企業(yè)現(xiàn)在實質(zhì)上是在供應(yīng)鏈多個環(huán)節(jié)做深度的服務(wù)、做更多這種供應(yīng)鏈整合的服務(wù)，最后才真正能夠給顧客創(chuàng)造價值，利豐集團從一開始的簡單買賣撮合，到現(xiàn)在根據(jù)顧客需求設(shè)計產(chǎn)品，發(fā)生了一個很大的改變?，F(xiàn)在利豐會把好多人都送到香港理工設(shè)計學(xué)院去學(xué)設(shè)計。當(dāng)客人告訴他大致下一個季度想要哪類產(chǎn)品的時候，他會利用自己的設(shè)計能力、自己的這種“知道在什么地方能采購什么原材料、零部件，能夠去哪兒生產(chǎn)”的能力，把生產(chǎn)和設(shè)計的知識結(jié)合起來，給你一個全面的解決方案。紅領(lǐng)是簡單的在一個國家、一個地方生產(chǎn)，滿足全球不同的地方對一種產(chǎn)品的定制化需求，做了一個基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的體系。但是利豐能夠給幾萬個客戶在全球范圍之內(nèi)，在多個產(chǎn)品范圍之內(nèi)進行這種服務(wù)，紅領(lǐng)是沒有辦法取代他的。但是現(xiàn)在利豐面臨的挑戰(zhàn)是，如果現(xiàn)在各個專業(yè)的領(lǐng)域里面，有更多的像紅領(lǐng)這樣的企業(yè)出現(xiàn)，最后某一些種類的產(chǎn)品就不經(jīng)過你，顧客與工廠直接對接，比你要做的更有效益。

　　CE: 我們觀察蘋果的供應(yīng)鏈，最典型的就是富士康，其實富士康的產(chǎn)能、規(guī)模各方面已經(jīng)非常龐大了，但實際上富士康還在這個供應(yīng)鏈當(dāng)中處于相對從屬的地位，它至今沒有真正供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)和主動權(quán)，為什么？

　　趙先德：富士康的競爭優(yōu)勢是如何管好工廠，它在某些工藝流程技術(shù)上是有投入、有創(chuàng)新的。但是這種創(chuàng)新往往是需要比較大的資本投入。第二它對于如何利用人、機器針對某一個活怎么樣去分解，怎么樣在生產(chǎn)線上能夠低成本、高效率地把東西生產(chǎn)出來，保質(zhì)保量、保速度，是有它的核心優(yōu)勢。但是這一塊在全球供應(yīng)鏈之中只是很小的一個環(huán)節(jié)。你掌握的環(huán)節(jié)小，你對于總體供應(yīng)鏈的知識越窄，盡管你可以在這個環(huán)節(jié)很深入，但你沒有辦法去指揮供應(yīng)鏈其它的環(huán)節(jié)怎么做。

　　現(xiàn)在富士康比較尷尬的是，我原來的核心能力是在工廠內(nèi)，工廠內(nèi)我做的更多的環(huán)節(jié)能擴張更多價值，利用我的工藝流程、質(zhì)量改善、經(jīng)營思維的能力加上多個環(huán)節(jié)整合的能力能把成本降下來，但是現(xiàn)在由于市場飛速變化，最終品牌設(shè)計商說你不能做那么多的環(huán)節(jié)，加上中國的勞動力成本越來越高，可改進的空間確實越來越少。

　?。ㄚw先德 中歐國際工商學(xué)院運營及供應(yīng)鏈管理學(xué)教授）