中國航企要想成功加快國際化進(jìn)程，除了加強(qiáng)航空樞紐建設(shè)外，還需要從明確戰(zhàn)略定位、建立國際化的品牌和變革商業(yè)模式這三方面著手，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高國際市場(chǎng)地位，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　□光琪凝

　　近年來，中國民航隨著國家經(jīng)濟(jì)改革開放發(fā)展，一路高歌猛進(jìn)，取得了令人矚目的發(fā)展成績。與此同時(shí)，中國航空公司也在逐步走出國門，實(shí)施“國際化”戰(zhàn)略，逐漸縮小與全球領(lǐng)先的一流航空公司的差距。以往國際航線的“短板”劣勢(shì)正在改變，但是中國航空公司應(yīng)如何加快國際化進(jìn)程，在風(fēng)云變幻的全球民航市場(chǎng)上占得自己的一席之地，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在中國民航面前一道必解的命題。

　　全球民航競(jìng)爭(zhēng)格局和發(fā)展趨勢(shì)

　　從全球航空運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局看，大型航空公司之間的并購重組步伐正在加快。在歐洲，已明顯形成了由漢莎航空、瑞士航空、奧地利航空等組成的漢莎航空集團(tuán)，由法國航空與荷蘭航空組成的法荷航集團(tuán)，以及由英國航空、伊比利亞航空等組成的國際航空集團(tuán)等三大集團(tuán)三足鼎立的格局。在美國，主要還是由美國航空、達(dá)美航空和聯(lián)合航空占據(jù)主導(dǎo)地位，先是美國達(dá)美航空并購美國西北航空，成立了新的達(dá)美航空集團(tuán)；之后是美國聯(lián)合航空與大陸航空的合并，成立了新的聯(lián)合航空集團(tuán)；然后美國航空和全美航空合并，成立了新的美國航空集團(tuán)。在新興市場(chǎng)，南美洲地區(qū)的智利LAN航空與巴西TAM航空完成合并，成為拉美市值最大的航空公司（LATAM）。這一系列的并購與重組所形成的超級(jí)承運(yùn)人，除了給他們自身帶來明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)之外，也將全球的航空運(yùn)輸市場(chǎng)帶進(jìn)了“壟斷”競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

　　同時(shí)，由這些超級(jí)承運(yùn)人主導(dǎo)的全球三大航空聯(lián)盟也成為國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體，占據(jù)了全球超過60%的份額。作為主導(dǎo)者或發(fā)起者的大型承運(yùn)人，并不滿足這種“聯(lián)盟式的利潤”需求?，F(xiàn)在，他們?cè)诳缪笾揠H黃金航線市場(chǎng)上，同一聯(lián)盟內(nèi)的成員開展聯(lián)合運(yùn)營，以期獲得高于市場(chǎng)平均水平的收益。這就意味著，在這些黃金航線上，其市場(chǎng)集中度可能高達(dá)90%。

　　與此同時(shí)，低成本運(yùn)營風(fēng)起云涌，愈演愈烈。作為一種新興的航空運(yùn)輸經(jīng)營模式，低成本航空則以低成本理念運(yùn)營，以低票價(jià)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以經(jīng)營靈活、專注差異化市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)危機(jī)能力強(qiáng)為特點(diǎn)。上世紀(jì)70年代，美國西南航空公司成立，并以低成本運(yùn)營創(chuàng)造了美國國內(nèi)多項(xiàng)民航業(yè)紀(jì)錄。從此，低成本航空迅速在全球風(fēng)行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市場(chǎng)份額占全球運(yùn)輸總量的26%。歐洲地區(qū)的低成本航空公司所占的市場(chǎng)份額是歐洲的39%，北美和亞洲地區(qū)分別占28%和22%。

　　因此，在低成本航空與經(jīng)濟(jì)危機(jī)的雙重沖擊與打壓之下，傳統(tǒng)的全服務(wù)型航空公司紛紛模仿低成本航空公司的市場(chǎng)行為，減少服務(wù)內(nèi)容，大行低成本運(yùn)營之道，尋找新的收入增長點(diǎn)。

　　我國航企樞紐建設(shè)仍有差距

　　近年來，中國航空運(yùn)輸市場(chǎng)，尤其是中國的國際航空運(yùn)輸市場(chǎng)，由于受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與居民收入增長等因素的影響，無論是國內(nèi)旅游，還是出境旅游需求的增長都很強(qiáng)勁。其中一個(gè)值得注意的趨勢(shì)就是，中國航空公司的國際航線客流量增長迅猛。

　　而與之相對(duì)應(yīng)的，中國航企也紛紛加大其在國際市場(chǎng)上的運(yùn)力，尤其是在近年來炙手可熱的中美航線上。根據(jù)CAPA公布的數(shù)據(jù)，在今年7月初~9月底的新航季中，中國4家運(yùn)營跨太平洋直飛航線的企業(yè)每周將提供2028個(gè)跨太平洋直飛航班，而美國三大航企所提供的航班數(shù)量是1853個(gè)。

　　但是，值得注意的是，作為新興航空運(yùn)輸市場(chǎng)，中國遭遇到來自發(fā)達(dá)國家成熟航空公司的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)航空公司而言，國際化的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，因?yàn)檫@個(gè)過程充滿較強(qiáng)的不確定性和不可控性，稍有不慎就會(huì)帶來較大的損失。所以，航空公司在進(jìn)入國際市場(chǎng)的前期，都會(huì)采取較為謹(jǐn)慎保守的態(tài)度，特別是對(duì)一些新開的市場(chǎng)（需要較大的市場(chǎng)培育成本和較長的市場(chǎng)培育周期），風(fēng)險(xiǎn)無法預(yù)測(cè)，成本無法準(zhǔn)確預(yù)估。另外，在一些成熟的國際市場(chǎng)上，如歐美、東南亞、大洋洲等，往往盤踞著實(shí)力較為雄厚的老牌航空公司，要想從這些“老虎”口中奪得市場(chǎng)，難度可想而知。

　　而這些老牌航空公司主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于，他們擁有行之有效的強(qiáng)大的航空樞紐。航空運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，除了在直航市場(chǎng)上的正面爭(zhēng)奪外，還有可能通過樞紐優(yōu)勢(shì)進(jìn)行間接的市場(chǎng)爭(zhēng)奪。

　　現(xiàn)在，我國航企在北京、上海、廣州的國際樞紐的建設(shè)雖然在穩(wěn)步推進(jìn)，但是這些市場(chǎng)上的基地航空公司，與國外大多數(shù)大型航空樞紐的基地航空公司相比，其市場(chǎng)份額占有率明顯偏低。長期以來，由于國內(nèi)航空運(yùn)輸樞紐的服務(wù)水平與運(yùn)營能力不高，分布于我國周邊地區(qū)的大型航空樞紐發(fā)揮著強(qiáng)大的“分流”作用。如韓國的仁川機(jī)場(chǎng)、日本的東京成田機(jī)場(chǎng)、香港特別行政區(qū)的香港機(jī)場(chǎng)、新加坡的樟宜機(jī)場(chǎng)，以及遠(yuǎn)在中東地區(qū)的迪拜機(jī)場(chǎng)等。

　　而對(duì)于大型網(wǎng)絡(luò)航空公司而言，沒有一個(gè)足夠成熟的樞紐，要想取得國際化競(jìng)爭(zhēng)的成功，恐怕是很難收到效果的。無論是歐洲的漢莎航空與法航—荷航集團(tuán)，還是美國航空、美國聯(lián)合航空、達(dá)美航空，其龐大的航線網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)幾乎都是建立一個(gè)大型航空樞紐上的。

　　與國際成熟樞紐相比，國內(nèi)三大樞紐不僅在旅客中轉(zhuǎn)量、有效航班銜接和流程效率等方面較為落后，更重要的是尚未在樞紐擁有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于我國航空公司的國際化發(fā)展而言，目前面臨的關(guān)鍵問題就是如何在嚴(yán)重飽和的樞紐（基地）機(jī)場(chǎng)，調(diào)整自身的航線結(jié)構(gòu)與航班時(shí)刻，為國際化航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建提供必要的保障，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)揮樞紐作用的目標(biāo)。

　　中國航企加強(qiáng)國際化的路徑

　　筆者認(rèn)為，中國航企要想成功加快國際化進(jìn)程，除了加強(qiáng)航空樞紐建設(shè)外，還需要從明確戰(zhàn)略定位、建立國際化的品牌和變革商業(yè)模式這三方面著手，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升國際市場(chǎng)地位，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)于任何一家企業(yè)而言，明確的戰(zhàn)略定位是其成功的根本。明確的戰(zhàn)略定位主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是戰(zhàn)略定位本身的清晰與確定，另一方面就是戰(zhàn)略定位的持續(xù)性。前者是成功的開始，后者則是成功的過程與保證。一家企業(yè)只有持續(xù)地沿著一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位經(jīng)營管理，才可能建成一支穩(wěn)定的，并且有著較多知識(shí)儲(chǔ)備的中層管理團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)發(fā)展與成功的中堅(jiān)力量，是企業(yè)能夠保持清晰戰(zhàn)略定位的根本。

　　現(xiàn)在國內(nèi)三大航和海航國際化戰(zhàn)略都比較清晰，只不過各自側(cè)重點(diǎn)有所不同。國航是以主要運(yùn)營基地北京為樞紐，上海為國際門戶，以歐美市場(chǎng)為主，但同時(shí)也拓展亞洲、非洲和大洋洲航線；東航則是主要以上海樞紐為主，雖然東航國際市場(chǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是日韓，但近年來也開始布局“太平洋計(jì)劃”，大力拓展以美國和加拿大為主的跨太平洋航線；南航則是以“廣州之路”為主打，重點(diǎn)是澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)；而海航由于北京、上海、廣州的航班時(shí)刻日益緊張，近來大力拓展國內(nèi)二線城市至歐美的航線。

　　在國際化品牌建設(shè)方面，因?yàn)楹娇展臼欠?wù)性的企業(yè)，所以品牌是航空公司服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)行保障的綜合價(jià)值體現(xiàn)。航空公司的品牌并不是由某一單一元素構(gòu)成的，而是航空公司在經(jīng)營管理理念、服務(wù)資源的配置、人力資本的開發(fā)和應(yīng)用以及消費(fèi)者價(jià)值體現(xiàn)等關(guān)聯(lián)要素上的集中體現(xiàn)。

　　航空公司國際化品牌資源的開發(fā)與利用應(yīng)重點(diǎn)考慮其國際化和全球化運(yùn)行的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)及統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)。在追求客戶價(jià)值最大化的過程中，不同的營銷策略帶來不同的客戶價(jià)值體現(xiàn)，也形成客戶對(duì)航空公司不同的品牌認(rèn)知。多數(shù)情況下，航空公司在國際營銷過程中關(guān)注的是“我能為你做什么”這樣的命題，因此在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中難免基于自身的特征來提供相應(yīng)的服務(wù)。隨著國際化的進(jìn)程加快，航空公司在營銷策略上還應(yīng)基于客戶的角度來考慮問題，更多的來思考“你需要我能為你做什么”這樣的命題。這種思考方式的轉(zhuǎn)變就促使航空公司不僅僅是依靠現(xiàn)有的營銷資源來提供產(chǎn)品和服務(wù)，而是更深層次的要求航空公司不斷更新和調(diào)整現(xiàn)有營銷資源，去滿足現(xiàn)有客戶及潛在客戶的需求。

　　近年來，全球航空市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，尤其是新進(jìn)入者低成本航空公司漸成風(fēng)潮，促使傳統(tǒng)全服務(wù)型航空公司開始改變自身的商業(yè)模式，與一些低成本航空運(yùn)營模式相互融合，以期滿足不同層次市場(chǎng)需求。二者之間的界限日益模糊。

　　例如在機(jī)票銷售方面，國外航空公司，尤其是低成本航空公司普遍采用網(wǎng)絡(luò)直銷模式，以減少中間環(huán)節(jié)，降低成本。同時(shí)，直接接觸客戶有利于更好的了解客戶需求，擴(kuò)大增值空間。而國內(nèi)航空公司目前還過多依賴于代理人銷售，既增加了銷售成本，又不利于對(duì)客戶需求的把握，以及對(duì)下游市場(chǎng)的話語權(quán)控制。在產(chǎn)業(yè)鏈上的這種尷尬地位會(huì)加劇航空公司未來的生存危機(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)高度普及的未來，直銷是必須突破的方向。

　　因此，中國航企需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格策略、營銷方式上，針對(duì)客戶細(xì)分而更有效、更精準(zhǔn)。另外，必須突破單純依靠票價(jià)收入的單一業(yè)務(wù)模式，像歐美成熟的航企一樣，嘗試對(duì)附加服務(wù)收費(fèi)，增加更多的附屬收入。

　　但是，必須看到，不同模式相互借鑒融合，并無嚴(yán)格界限。沒有一種商業(yè)模式適合所有的企業(yè)，只有找到適合自身的商業(yè)模式，并且持續(xù)創(chuàng)新，才是最重要的。

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