百全超市是中國(guó)郵政集團(tuán)和美國(guó)地平線投資集團(tuán)合作的項(xiàng)目，原計(jì)劃在幾個(gè)農(nóng)業(yè)大省深耕細(xì)作，打造“農(nóng)村版沃爾瑪”。然而，這個(gè)項(xiàng)目卻遭遇“水土不服”，目前，江西、山東兩省的門店悉數(shù)關(guān)閉。

　　當(dāng)然，國(guó)內(nèi)也不乏連鎖超市鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的成功案例。4年前，我省新華都集團(tuán)攜手省供銷合作社聯(lián)合社、福建口岸經(jīng)貿(mào)公司合資設(shè)立商業(yè)連鎖公司，利用供銷社網(wǎng)點(diǎn)資源，將觸角延伸至廣大農(nóng)村市場(chǎng)，找到了匹配的商業(yè)模式。

　　面對(duì)同樣的農(nóng)村市場(chǎng)，擁有相似的渠道網(wǎng)絡(luò)，為何新華都與百全超市的遭遇截然不同？歸根結(jié)底，還是在商業(yè)模式創(chuàng)新上存有差異。

　　按照哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授的總結(jié)，商業(yè)模式是企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方法，包含用戶價(jià)值主張（用產(chǎn)品或服務(wù)滿足用戶需求）、盈利模式（為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值）、核心資源（企業(yè)所需各類資源）、關(guān)鍵流程（包括生產(chǎn)及管理流程）等四個(gè)要素。商業(yè)模式的更新，就是針對(duì)這四個(gè)要素進(jìn)行相應(yīng)的變化。

　　商業(yè)模式并非一成不變。從這個(gè)角度看，新華都與百全超市的戰(zhàn)略選擇并無不妥。隨著新型城鎮(zhèn)化建設(shè)推進(jìn)，以往農(nóng)村消費(fèi)群體存在的品牌意識(shí)不強(qiáng)與購(gòu)買力較弱等特征正在淡化，其消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)需求已開始改變。在城市一級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨飽和的大背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)就該適時(shí)“下沉”到成本低而毛利高的村鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)。

　　差別之處在于用戶價(jià)值主張與關(guān)鍵流程兩個(gè)要素。

　　新華都善于挖掘并滿足農(nóng)村消費(fèi)群體需求，比如自營(yíng)生鮮及特色熟食、服飾等，以此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，百全超市在這方面則有所欠缺。以端午節(jié)為例，新華都既賣粽子成品，也銷售粽葉、糯米等制作原料，擴(kuò)大了消費(fèi)者覆蓋范圍，而百全超市受限于管理半徑太長(zhǎng)顯得反應(yīng)過慢，不接地氣。從關(guān)鍵流程上看，新華都充分利用連鎖店的優(yōu)勢(shì)與供貨商談判，壓低商品進(jìn)價(jià)并讓利給消費(fèi)者，而百全超市由于存在直營(yíng)店、加盟商等各種形式，“連而不鎖”，從而失去這種博弈能力。

　　跳出個(gè)案來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新，目的就在于打造一個(gè)企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)組織和管理資金、人力、原材料等各種資源，形成能夠提供消費(fèi)者無法自給而必須購(gòu)買的產(chǎn)品和服務(wù)，并因此而成為“規(guī)則制定者”。

　　讓企業(yè)成為“規(guī)則制定者”，可從幾個(gè)方面入手。首先是可行性與有效性，商業(yè)模式的關(guān)鍵之處在接地氣，善于抓住并且滿足消費(fèi)群體需求，并由此形成用戶黏度；其次是專業(yè)性與成長(zhǎng)性，專業(yè)性可提高準(zhǔn)入門檻，使其他競(jìng)爭(zhēng)者不能或不敢進(jìn)入行業(yè)，打開市場(chǎng)后，后期無需或者較少需要進(jìn)一步投入成本，保持較高的行業(yè)平均利潤(rùn)；最后是不可復(fù)制性與獨(dú)占性，企業(yè)應(yīng)具備自 己能復(fù)制但不可被別人復(fù)制的特性，從而達(dá)到難以替代的市場(chǎng)地位。

　　對(duì)比新華都和百全超市截然相反的結(jié)果，不難察覺，新華都商業(yè)模式創(chuàng)新的成功之處，正是在于充分迎合了農(nóng)村消費(fèi)群體的需求，并利用自身的渠道和規(guī)模優(yōu)勢(shì)迅速在新開拓市場(chǎng)中建立了不可替代的地位和優(yōu)勢(shì)。