□譚強

　　根據(jù)民航局統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近年來，國內(nèi)航空公司的總體收益逐年上漲，但利潤卻在大幅下滑，尋找新的利潤增長點迫在眉睫。輔營業(yè)務收入在民航界早已不是什么新鮮事，在歐美一些國家其早已成為航空公司的一大收益來源，但是中國航空界的輔營業(yè)務收入?yún)s還處在起步階段。

　　2013年，以春秋航空為代表的低成本航空公司輔營業(yè)務收入約占總收入的5%，而傳統(tǒng)航空公司輔營業(yè)務收入約占總收入的3.5%，但這些與歐美航企超過兩位數(shù)的占比還是有很大差距的。我們不能照搬國外航企已經(jīng)成熟的輔營產(chǎn)品業(yè)務模式。近兩年國內(nèi)航企開發(fā)的一些產(chǎn)品已經(jīng)驗證了照搬國外做法并不能獲得旅客的認可。例如航空公司推出的付費選座服務，在國內(nèi)，旅客早已養(yǎng)成了在機場免費選座或由值機員分配座位的習慣；又比如機上餐食，在用戶的固定思維中也是包含在機票中理應享受的服務。這也解釋了輔營業(yè)務收入在中國發(fā)展較為緩慢的原因。

　　目前，在國內(nèi)市場，線下購票一直占較大比例。不過，隨著信息技術的快速發(fā)展，移動終端變得越來越普及；而且，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，用戶更多的個性化需求被釋放出來，這些都為航企輔營業(yè)務收入的增長創(chuàng)造了條件。

　　如何增加輔營業(yè)務收入？筆者認為，輔營產(chǎn)品并不是指一味地通過在機票產(chǎn)品上增加額外的東西以提高產(chǎn)品的銷售價格，而是應先做減法再做加法，增加用戶的自主性，對產(chǎn)品進行重新配置。首先是要對產(chǎn)品進行分類開發(fā)，按照產(chǎn)品空間分為兩類，即航企與旅客發(fā)生接觸的和與旅客不發(fā)生接觸的；按照航企性質(zhì)分為兩類，即低成本航企與傳統(tǒng)航企。

　　航企與旅客發(fā)生接觸的產(chǎn)品是指借鑒國外航企的做法，將傳統(tǒng)的機票產(chǎn)品進行拆分，換句話說就是對原本不收費的項目進行收費，例如提前選座、提前打印登機牌等。此類產(chǎn)品要把握的原則是對傳統(tǒng)的機票產(chǎn)品先做減法，再做加法，通過拆分降低客票成本，以增強客票競爭力。

　　航企與旅客不發(fā)生接觸的產(chǎn)品是指航企本身并不參與到產(chǎn)品的過程中來，例如專車接送機、行李到家服務等。筆者認為，對于不與旅客發(fā)生接觸的產(chǎn)品，航企最好選擇有大量用戶及供應商積累的技術平臺進行合作開發(fā)，這樣既可以降低開發(fā)成本，加快上線速度，又能保證產(chǎn)品組合的多樣性，還可以面對更多的用戶群體。

　　低成本航空公司的主要用戶群體是價格敏感型客源。此類用戶群體對服務的體驗要求相對較低，基于此，用戶選擇其他附加服務的可能性會更低，但是客艙商城用在這里卻最好不過了。這里的客艙商城所銷售的產(chǎn)品并不是主要指餐食、飲料等，而是一些其他產(chǎn)品，例如iPhone銷售、旅行套裝銷售等。傳統(tǒng)航企的用戶群體則更看重服務體驗，而對價格的接受范圍更大。對于這個市場則主要應該通過附加性的服務、產(chǎn)品，以滿足旅客個性化的需求。

　　輔營業(yè)務收入是航企未來利潤增長的一個重點方向，航企需要在產(chǎn)品的設計過程中結合多方資源，而無論是在產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié)還是銷售環(huán)節(jié)上，選擇一個強大的技術平臺均可快速推動整個過程的實現(xiàn)。因此，航企要在輔營項目上破局，必須把控好“做好自己”與“借大型技術平臺的勢”這兩點。